La démarche de diagnostic financier et extra-financier

ACe qu’un lecteur de comptes cherche à savoir

Commençons par le mot le plus important de toute l’unité, et par ce qu’il ne veut pas dire. Faire un diagnostic financier, ce n’est pas calculer des ratios. Ce n’est pas non plus dire si une entreprise va bien ou va mal — cette phrase n’a aucun sens tant qu’on n’a pas dit pour qui et au regard de quoi. Un diagnostic financier est une réponse à une question posée par quelqu’un, et toute la démarche consiste à identifier la question avant de chercher les chiffres.

Un mot sur la place de ce chapitre dans l’unité, car elle explique sa forme. Il ne contient presque aucun calcul, et c’est délibéré. Les vingt-quatre chapitres suivants en contiendront beaucoup ; celui-ci installe le cadre dans lequel ces calculs prendront un sens. Un étudiant qui saute ce chapitre pour aller aux formules apprendra à calculer sans savoir quand calculer, et c’est exactement le profil de copie qu’un correcteur sanctionne : des résultats justes, une réponse hors sujet.

Un exemple rendra la chose concrète, et il vaut mieux qu’une définition. Une même entreprise, avec exactement les mêmes comptes, sera jugée différemment par un banquier et par un acheteur potentiel. Le banquier se demande si son prêt sera remboursé : il regarde donc la capacité de l’entreprise à dégager des liquidités et la solidité de ce qu’elle possède si les choses tournent mal. L’acheteur se demande combien l’entreprise vaut : il regarde donc ce qu’elle pourra rapporter dans les années à venir. Les deux lisent les mêmes chiffres et n’en tirent pas la même conclusion, parce qu’ils ne posent pas la même question — et aucun des deux n’a tort.

Une conséquence pratique découle de cette définition, et elle vaut pour les vingt-quatre chapitres qui suivent. Chaque fois que ce manuel introduira un indicateur, il commencera par la question à laquelle cet indicateur répond, et non par sa formule. Ce n’est pas une coquetterie pédagogique : c’est la seule façon de retenir durablement une matière qui compte plusieurs dizaines de formules. On oublie une formule seule ; on retient une formule dont on sait à quoi elle sert. Et surtout, devant un dossier d’examen, c’est la question posée qui vous dira laquelle employer — jamais l’inverse.

Terminons cette sous-partie par une observation sur le vocabulaire de la matière, car il déroute au début. La finance d’entreprise emploie des mots du langage courant en leur donnant un sens strict, et c’est la source de la plupart des malentendus. Rentabilité n’est pas profitabilité ; solvabilité n’est pas liquidité ; un résultat n’est pas une trésorerie ; un fonds de roulement n’est pas un fonds. Chaque fois que ce manuel emploiera l’un de ces mots pour la première fois, il le définira, et vous verrez ces définitions revenir dans la fiche de chaque chapitre. Ne présumez jamais du sens d’un terme financier parce que vous connaissez le mot : c’est la seule règle de vocabulaire qu’il faut retenir de ce chapitre.

BLes parties prenantes, et ce que chacune regarde

Deux remarques sur ce tableau, et la seconde est celle que l’épreuve teste. Première remarque : ces questions ne se rangent pas dans le même horizon de temps. Le fournisseur pense en semaines, le banquier en années, l’acquéreur en décennies — et un indicateur excellent pour l’un peut être muet pour l’autre. Seconde remarque : ces parties prenantes n’ont pas accès aux mêmes informations. Le dirigeant voit tout ; un associé voit les comptes annuels ; un fournisseur ne voit que ce qui est publié, quand cela l’est. Un diagnostic se fait toujours avec l’information dont on dispose, et une bonne copie dit ce qui lui manquerait pour aller plus loin.

Une remarque sur ce que ce tableau ne dit pas, et qui compte autant. Les parties prenantes n’ont pas toutes le même pouvoir d’obtenir l’information dont elles auraient besoin. Le dirigeant voit tout, en temps réel. Un associé reçoit les comptes annuels une fois l’an. Un fournisseur ne voit que ce qui est déposé au greffe, quand cela l’est — et une partie des sociétés peut demander que ses comptes ne soient pas rendus publics. Cette inégalité d’accès n’est pas un détail : elle explique pourquoi un fournisseur se protège par des assurances-crédit et des acomptes plutôt que par l’analyse financière, et pourquoi un banquier exige des documents que personne d’autre n’obtient.

Une dernière observation sur les parties prenantes, et elle prépare le chapitre 10. La liste que ce tableau donne est celle du diagnostic financier ; le diagnostic extra-financier en ajoute d’autres, qui n’ont aucun droit sur l’entreprise et subissent pourtant ses décisions : les riverains d’un site, les habitants d’un bassin où l’eau est prélevée, les générations qui hériteront des conséquences d’une émission. C’est même la définition la plus large du mot : une partie prenante est quiconque affecte l’entreprise ou est affecté par elle. Retenez que l’élargissement du diagnostic à l’extra-financier est d’abord un élargissement de la liste des personnes dont on tient compte — le reste, indicateurs et référentiels, en découle.

CFinancier et extra-financier : deux regards, un diagnostic

Trois exemples suffisent à montrer que les deux diagnostics parlent du même objet. Premier exemple : une entreprise dont l’activité dépend d’une ressource rare verra un jour son coût d’achat monter — c’est un fait extra-financier aujourd’hui, une charge d’exploitation demain. Deuxième exemple : une entreprise mal notée sur ses pratiques sociales empruntera plus cher, parce que son prêteur y voit un risque — c’est un fait extra-financier aujourd’hui, une charge financière demain, et le chapitre 20 montrera comment cela entre dans le coût du capital. Troisième exemple : une entreprise dont la gouvernance est concentrée sur une personne porte un risque que le bilan ne mesure pas et qu’un acquéreur paiera. Dans les trois cas, l’extra-financier n’est pas à côté du financier : il en est la version anticipée.

Il faut préciser ce que ce chapitre fait et ne fait pas de l’extra-financier, pour éviter un malentendu. Il en pose la définition et la raison d’être, parce que le programme les met dans cette sous-partie ; il n’en expose ni les référentiels ni les indicateurs, qui sont l’objet du chapitre 10. Ce découpage suit celui de l’arrêté, qui consacre une sous-partie entière — la 1.7, six heures — au contexte de performance durable. Retenez pour l’instant la seule chose qui compte ici : le diagnostic que l’unité 6 enseigne a deux volets, et le second n’est pas un supplément d’âme mais une anticipation de charges et de risques futurs.

Une dernière remarque avant de passer aux documents, et elle explique l’ordre de ce manuel. Vous venez de lire que le diagnostic dépend de la question posée ; les vingt-quatre chapitres qui suivent vont pourtant vous enseigner des outils, un par un, sans vous dire à chaque page quelle question ils servent. Ce n’est pas une contradiction : on ne peut pas choisir un outil qu’on ne connaît pas. La démarche des cinq temps est donc à garder en tête pendant tout l’apprentissage, et elle redeviendra le sujet principal au moment des révisions, quand il faudra savoir non plus calculer un indicateur mais choisir lequel calculer. La fiche de ce chapitre est celle qu’il faudra relire en dernier, la veille de l’épreuve, et non celle qu’on oublie après la première lecture.

ALe bilan : ce que l’entreprise possède et ce qu’elle doit

Avant d’entrer dans le modèle, un mot sur ce que ce manuel publie et sur ce qu’il ne publie pas. Les intitulés des postes que vous allez lire sont ceux du plan comptable général en vigueur, version du 1er janvier 2026, et non ceux d’un ouvrage antérieur. La distinction n’est pas formelle : le règlement ANC n° 2022-06 a refondu ces modèles pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2025, et un modèle recopié d’un support plus ancien comporte au moins une ligne qui n’existe plus. Ce manuel signale ces écarts partout où ils jouent, parce qu’un étudiant qui révise sur plusieurs supports les rencontrera.

Cette égalité mérite qu’on s’y arrête, parce qu’elle déroute au début et qu’elle est la clé de tout. On imagine spontanément un bilan comme une liste de biens ; c’est en réalité la même somme d’argent lue deux fois : une fois selon ce qu’on en a fait, une fois selon d’où elle vient. Un camion de 60 000 euros à l’actif signifie qu’il existe, quelque part au passif, 60 000 euros qui ont servi à l’acheter — un emprunt, un apport, ou un bénéfice conservé. C’est pour cela que le passif se lit du bas vers le haut quand on cherche à comprendre, et que le chapitre 6 en fera un outil d’analyse à part entière.

Une remarque sur la lecture d’un bilan en copie, car elle fait gagner du temps. Un bilan d’examen comporte des dizaines de lignes, et il est inutile de les lire toutes. L’analyse financière travaille sur des grandes masses : l’actif immobilisé, l’actif circulant, les capitaux propres, les dettes financières, les dettes d’exploitation. Cinq grandeurs, et l’essentiel du diagnostic tient dedans. Le détail sert ensuite, quand une masse surprend et qu’il faut savoir ce qu’elle contient. La méthode est donc toujours la même : regrouper d’abord, détailler ensuite — et le chapitre 6 en fera une technique complète.

Une remarque sur l’ordre des postes à l’actif, car il n’est pas arbitraire et il servira dès le chapitre 6. Les postes sont rangés par liquidité croissante : d’abord ce qui se transforme le plus difficilement en argent — un terrain, un bâtiment —, ensuite ce qui tourne — les stocks, les créances —, enfin l’argent lui-même. Symétriquement, le passif est rangé par exigibilité croissante : d’abord ce qu’on ne rembourse pas — le capital —, ensuite les dettes à long terme, enfin les dettes à court terme. Ce double classement porte en lui toute l’analyse de l’équilibre financier : il suffit de comparer le haut de l’actif au haut du passif pour savoir si ce qui reste longtemps est financé par ce qui reste longtemps.

BLe compte de résultat : ce qu’elle a gagné et dépensé

Le bilan est une photographie ; le compte de résultat est un film. Il ne dit pas ce que l’entreprise possède à une date, il dit ce qu’elle a gagné et dépensé pendant une période — généralement un exercice de douze mois. Les deux documents ne mesurent donc pas la même chose, et la confusion entre les deux est la source de la moitié des contresens de cette unité.

Une précision de vocabulaire s’impose, car elle est la source de beaucoup de confusions. Un produit n’est pas un encaissement, et une charge n’est pas un décaissement. Un produit se constate quand l’entreprise a rempli son obligation — livré la marchandise, rendu le service — quelle que soit la date à laquelle le client paie. Une charge se constate quand la consommation a eu lieu, quelle que soit la date du paiement. Certaines charges ne se décaissent même jamais : la dotation aux amortissements constate l’usure d’une machine, elle ne donne lieu à aucun paiement. Cette distinction commande la capacité d’autofinancement du chapitre 3 et tous les tableaux de flux du chapitre 8 ; installez-la maintenant, elle vous servira sans arrêt.

Il faut ajouter un mot sur ce qui distingue les trois étages, car l’épreuve teste souvent la qualification d’une opération. La question à se poser est celle de la récurrence, non celle du montant. Une charge de 500 000 euros qui revient chaque année est une charge d’exploitation ; une charge de 2 000 euros qui ne se reproduira pas est exceptionnelle. Le caractère exceptionnel tient à la nature de l’opération, pas à sa taille — c’est l’erreur la plus fréquente. Et depuis 2025, une catégorie entière a changé d’étage : les cessions d’immobilisations incorporelles et corporelles, autrefois exceptionnelles, sont passées en exploitation, au motif qu’une entreprise qui renouvelle son outil cède régulièrement des biens usagés — ce qui est bien une opération récurrente.

CL’annexe : ce que les deux premiers ne disent pas

Pourquoi l’annexe est-elle décisive pour un diagnostic ? Parce qu’un chiffre du bilan résulte toujours d’un choix, et que l’annexe dit lequel. Exemple : une machine peut être amortie sur cinq ans ou sur dix ; le bilan montre seulement la valeur nette qui en résulte, l’annexe dit la durée retenue. Deux entreprises identiques peuvent donc afficher des résultats différents pour la seule raison qu’elles n’ont pas fait les mêmes choix comptables — et sans l’annexe, on ne peut pas le savoir. Deuxième raison, plus importante encore : l’annexe porte les engagements hors bilan, c’est-à-dire des obligations qui pèseront sur l’entreprise sans figurer dans ses dettes. Le crédit-bail en est l’exemple type, et le chapitre 3 montrera pourquoi il faut le retraiter.

Une remarque sur la façon dont l’épreuve emploie l’annexe, car elle est constante. Un dossier d’examen ne fournit jamais l’annexe complète — elle ferait cinquante pages — mais il en fournit toujours des extraits, et ces extraits ne sont jamais là par hasard. Un extrait qui donne les engagements de crédit-bail appelle un retraitement ; un extrait qui signale un changement de durée d’amortissement appelle un commentaire sur la comparabilité ; un extrait qui détaille les créances par échéance appelle une analyse de la liquidité. Devant un dossier, demandez-vous toujours pourquoi cet extrait-là vous a été donné : la réponse est souvent la moitié de la question.

Une précision sur l’étendue de l’annexe, car elle varie et l’épreuve en tient compte. Toutes les entreprises ne publient pas la même annexe : le plan comptable prévoit un contenu allégé pour les plus petites, et les informations exigées augmentent avec la taille. Une conséquence pratique en découle pour le diagnostic : plus l’entreprise est petite, moins l’annexe éclaire, et plus l’analyste doit demander directement au dirigeant ce que les documents ne disent pas. C’est aussi pourquoi le diagnostic d’une très petite entreprise repose davantage sur l’entretien que sur les documents, et le programme le rappelle en visant expressément les TPE et les PME dans sa compétence attendue.

DLe lien entre les trois, en une phrase et un schéma

Premier lien, et il est arithmétique : le résultat du compte de résultat se retrouve au passif du bilan. Le compte de résultat calcule, pour l’exercice écoulé, la différence entre les produits et les charges ; ce résultat vient s’inscrire dans les capitaux propres, à la ligne résultat de l’exercice. Autrement dit, le compte de résultat explique une partie de la variation du bilan entre le début et la fin de l’exercice. Le bilan de clôture n’est pas celui d’ouverture : entre les deux, il s’est passé une année, et le compte de résultat raconte ce qui s’est passé.

Second lien, et il est logique : le bilan porte les conséquences durables de ce que le compte de résultat enregistre. Une machine achetée apparaît à l’actif du bilan pour sa valeur, et le compte de résultat n’en porte chaque année qu’une fraction, la dotation aux amortissements. Une vente à crédit apparaît en produit au compte de résultat le jour de la livraison, et en créance à l’actif du bilan tant que le client n’a pas payé. Ce décalage entre le moment où l’on enrichit ses comptes et le moment où l’argent entre est le sujet de toute la partie 4 de cette unité, et il porte un nom que vous rencontrerez dès le chapitre 6 : le besoin en fonds de roulement.

Un schéma mental vaut mieux qu’une explication, et voici celui qu’il faut se construire. Imaginez deux bilans, celui du 1er janvier et celui du 31 décembre, posés côte à côte. Entre les deux, il s’est passé une année : l’entreprise a vendu, acheté, payé des salaires, remboursé des emprunts, acheté une machine. Le compte de résultat raconte une partie de ce qui s’est passé — celle qui a enrichi ou appauvri l’entreprise — et son solde explique une partie de l’écart entre les capitaux propres du début et ceux de la fin. Le reste de l’écart s’explique par des opérations qui n’enrichissent ni n’appauvrissent : un emprunt nouveau, un apport en capital, un dividende versé. Le tableau du chapitre 7 est précisément l’outil qui explique tout l’écart, et non plus seulement la partie que le résultat couvre.

Une conséquence pratique de cette articulation mérite d’être posée dès maintenant, car toute l’unité en dépend. On ne peut pas diagnostiquer une entreprise avec un seul bilan. Il en faut deux — celui d’ouverture et celui de clôture — parce que l’analyse porte sur des variations : la variation du fonds de roulement, celle du besoin en fonds de roulement, celle de la trésorerie, celle de l’endettement. C’est pourquoi les dossiers d’examen fournissent presque toujours deux exercices, et pourquoi un candidat qui ne travaille que sur la dernière colonne se prive de la moitié de l’information. La règle tient en une phrase : un stock seul ne dit rien, deux stocks disent un flux.

APourquoi un chiffre seul ne dit rien

Un chiffre financier isolé ne dit rien. Absolument rien. Un résultat de 400 000 euros est-il bon ? La question n’a pas de réponse. Pour une entreprise qui réalise 2 millions de chiffre d’affaires, c’est considérable ; pour une entreprise qui en réalise 200 millions, c’est presque rien. Une trésorerie de 150 000 euros est-elle rassurante ? Cela dépend de ce qu’il faut décaisser le mois prochain. Un chiffre ne prend un sens qu’en étant rapporté à quelque chose, et il n’existe que trois choses auxquelles on puisse le rapporter.

Une remarque sur la troisième comparaison, que le programme ne retient pas ici mais qui reviendra. Comparer le réalisé au prévu suppose qu’il existe un prévu, c’est-à-dire un budget ou un plan. Ce n’est pas le cas de toutes les entreprises, et c’est rarement fourni dans un dossier de diagnostic. En revanche, c’est exactement ce que font le plan de financement du chapitre 22 et le budget de trésorerie du chapitre 23 : ils construisent le prévu que la comparaison exigera ensuite. Retenez donc la troisième comparaison comme une promesse : elle deviendra possible quand vous saurez bâtir des documents prévisionnels.

Une remarque sur la façon dont ces trois comparaisons se combinent, car elles ne s’excluent pas. Le diagnostic le plus solide les emploie toutes les trois sur le même indicateur, et c’est ce qui permet de distinguer trois situations que les copies confondent. Premier cas : l’indicateur se dégrade dans le temps et il est inférieur au secteur — le problème est propre à l’entreprise et il s’aggrave. Deuxième cas : il se dégrade dans le temps mais reste supérieur au secteur — l’entreprise subit une difficulté générale et s’en tire mieux que les autres. Troisième cas : il est stable dans le temps et inférieur au secteur — la difficulté est ancienne et structurelle. Trois diagnostics, trois recommandations différentes, à partir des mêmes deux comparaisons.

BLa comparaison dans le temps, et ses pièges

Commençons par la comparaison dans le temps, qui paraît la plus simple et qui a pourtant ses pièges. La règle de base tient en une phrase : on compare une série, pas deux points. Deux exercices suffisent à voir une variation ; il en faut trois pour distinguer une tendance d’un accident.

Une remarque qui vaut pour toute l’unité, et qu’un correcteur récompense. Comparer dans le temps ne consiste pas à dire cela a augmenté, mais à dire pourquoi cela a augmenté. Une hausse du chiffre d’affaires peut venir de volumes vendus plus importants, de prix plus élevés, ou d’un changement de mix de produits — et les trois n’ont pas les mêmes conséquences sur la marge. Le dossier documentaire porte presque toujours l’information qui permet de trancher, et c’est elle qu’il faut aller chercher.

Une dernière remarque sur les séries longues, car elle protège d’une erreur de raisonnement fréquente. Une tendance observée sur trois exercices n’est pas une prévision. Elle décrit ce qui s’est produit, elle ne dit pas ce qui se produira : une croissance de 10 % puis de 4 % peut annoncer un ralentissement durable, ou refléter une année exceptionnelle qui ne se répète pas. Ce qui permet de trancher n’est pas dans les chiffres : c’est dans les documents non chiffrés du dossier — le carnet de commandes, l’état du marché, les décisions annoncées. Une copie qui prolonge une tendance sans la justifier fait une extrapolation ; une copie qui la confronte à l’environnement fait un diagnostic.

CLa comparaison sectorielle, et ce qu’elle suppose

Pourquoi elle se pratique mal : parce qu’elle suppose trois conditions rarement toutes réunies. Première condition, le même métier : le code d’activité ne suffit pas, car deux entreprises rangées sous le même code peuvent avoir des modèles très différents — l’une fabrique, l’autre sous-traite tout. Deuxième condition, une taille voisine : une entreprise de dix salariés et un groupe de dix mille n’ont ni les mêmes coûts de structure ni le même accès au crédit. Troisième condition, la même date et les mêmes méthodes : une moyenne sectorielle établie sur l’exercice précédent ne se compare pas au dernier exercice de l’entreprise.

Il faut ajouter un mot sur l’origine des données sectorielles, car un dossier d’examen en fournit et une copie doit savoir d’où elles viennent. Trois sources existent en pratique : les fédérations professionnelles, qui publient des moyennes pour leurs adhérents ; les organismes publics de statistique, qui publient des données par secteur d’activité ; et les banques centrales ou les greffes, qui exploitent les comptes déposés. Chacune a un champ différent, et donc une moyenne différente — ce qui explique que deux documents d’un même dossier puissent donner deux moyennes sectorielles qui ne coïncident pas. Ce manuel ne publie aucune de ces données : il n’en a établi aucune sur une source de première main, et il ne publie pas ce qu’il n’a pas lu.

Une remarque pour finir sur ce que la comparaison sectorielle ne remplace pas. Un écart avec le secteur n’est pas un défaut : c’est une différence, et une différence peut être une stratégie. Une entreprise dont le taux de marge est très supérieur à celui de son secteur a peut-être un positionnement particulier ; une entreprise dont les charges de personnel sont plus lourdes internalise peut-être ce que ses concurrents sous-traitent. La comparaison sectorielle pose des questions, elle ne les tranche pas — et une copie qui écrit l’entreprise est moins performante que son secteur sur la foi d’un seul ratio a confondu un écart avec un jugement.

ACinq limites à connaître avant de conclure

Commençons par l’intérêt, en trois points, car il ne faut pas donner l’impression que les comptes ne servent à rien. Premier intérêt : ils sont normés. Le plan comptable impose des modèles, ce qui rend les entreprises comparables entre elles — c’est ce qui autorise la comparaison sectorielle de la partie 3. Deuxième intérêt : ils sont exhaustifs sur leur champ. Toute opération de l’exercice y figure, et rien n’y est arbitraire. Troisième intérêt : ils sont contrôlés. Selon la taille, un commissaire aux comptes les certifie, et les comptes déposés sont publics. Aucune autre source d’information sur une entreprise ne réunit ces trois qualités.

Une remarque pour finir, et elle donne le ton de toute l’unité. Ces limites ne condamnent pas les comptes : elles disent à quelles questions ils répondent et à quelles questions ils ne répondent pas. Un analyste compétent n’est pas celui qui croit les chiffres, ni celui qui s’en méfie : c’est celui qui sait ce que chaque chiffre mesure. Nous ne publions dans ce chapitre aucune donnée sectorielle chiffrée : nous n’en avons établi aucune sur une source de première main, et le manuel ne publie pas ce qu’il n’a pas lu. Les dossiers d’examen, eux, en fournissent, et c’est là qu’il faudra les chercher.

Une remarque de méthode pour finir cette sous-partie, et elle porte sur la façon d’écrire une limite en copie. Une limite énoncée seule est une objection ; une limite énoncée avec ce qui y remédie est une analyse. Écrire les comptes sont tournés vers le passé ne vaut presque rien ; écrire les comptes sont tournés vers le passé, et c’est pourquoi la banque demandera un plan de financement prévisionnel à l’appui de la demande montre qu’on a compris à quoi sert l’objection. C’est la raison pour laquelle la troisième colonne du tableau existe, et c’est elle qu’un correcteur cherche.

Un mot enfin sur les limites de l’information extra-financière, que la compétence attendue met sur le même plan que celles de l’information financière. Elles sont d’une autre nature, et elles sont plus sévères. L’information financière est normée, contrôlée et comparable ; l’information extra-financière l’est beaucoup moins : les référentiels coexistent, les périmètres diffèrent, et une bonne part des données est déclarative. Deux entreprises peuvent afficher des émissions très différentes pour la seule raison qu’elles ne comptent pas les mêmes choses. Le chapitre 10 y reviendra en détail ; retenez ici que le programme demande de discuter les limites des deux informations, et que celles de la seconde ne se réduisent pas à celles de la première.

BLe tableau de corrigé : conduire un diagnostic

Terminons par le tableau que vous emploierez devant n’importe quel dossier de cette unité. Il reprend les cinq temps de la sous-partie 1.C et les applique à un cas. Nous le donnons ici en entier ; les chapitres suivants s’y référeront sans le reproduire.

Une remarque sur l’usage de ce tableau, car il ne sert pas seulement à l’examen. Les cinq temps qu’il décrit sont ceux qu’un professionnel suit devant un dossier réel, et c’est ce qui les rend faciles à retenir : ils ne sont pas une convention scolaire mais l’ordre naturel dans lequel se pose un problème d’analyse. Un expert-comptable saisi par un client commence toujours par comprendre ce que le client veut savoir, jamais par ouvrir la liasse. Ce que vous apprenez ici, vous l’emploierez après le diplôme, et c’est assez rare pour être signalé.

Une dernière chose avant de passer au chapitre 2. Vous venez de lire un chapitre sans presque aucun calcul, et ce n’est pas un hasard : il pose le cadre dans lequel tous les calculs des vingt-quatre chapitres suivants prendront un sens. Le chapitre 2 commencera par découper le résultat en neuf soldes ; le chapitre 6 retraitera le bilan ; le chapitre 14 comparera des projets d’investissement. À chaque fois, revenez à la question posée à l’étape 1 : c’est elle qui dit si le calcul que vous vous apprêtez à faire sert à quelque chose.

Une dernière remarque sur la cinquième colonne du raisonnement, celle des réserves, car les copies la négligent et les correcteurs la cherchent. Dire ce qui manque n’est pas un aveu de faiblesse : c’est la marque d’un professionnel. Un expert-comptable qui rend une note à un client sans dire sur quoi elle repose et ce qu’elle ne couvre pas engage sa responsabilité ; un candidat qui conclut sans réserve laisse penser qu’il n’a pas vu les limites de son dossier. Il y a d’ailleurs une hiérarchie dans les réserves, et la nommer vaut mieux que les empiler : une donnée sectorielle absente gêne moins qu’un carnet de commandes inconnu, parce que la première porte sur la comparaison et le second sur l’avenir. Écrivez donc la réserve qui pèse le plus, et dites pourquoi elle pèse le plus.