L’organisation et son management

APourquoi les hommes s’organisent

L’action collective ne va pourtant pas de soi, et c’est là que le management commence. Mettre dix personnes sur une tâche ne donne pas dix fois le travail d’une seule : il faut décider qui fait quoi, dans quel ordre, avec quels moyens, et vérifier que le résultat des uns s’emboîte avec celui des autres. Ce travail-là — répartir, ordonner, vérifier — n’ajoute rien au produit fini ; il est pourtant ce sans quoi le produit n’existerait pas. Toute la matière que vous commencez tient dans cette observation.

Toutes les actions collectives ne donnent pas naissance à une organisation, et la nuance mérite d’être posée tout de suite. Trois voisins qui déneigent leur rue un matin d’hiver mènent une action collective : elle est ponctuelle, elle ne se donne ni règles ni frontières, et elle disparaît quand la neige a fondu. Une organisation commence là où l’action collective dure : quand le groupe se donne des règles, se distingue de ce qui l’entoure, et continue d’exister quand ses membres changent.

BCe qu’une organisation suppose : un but, des moyens, une coordination

Une organisation se reconnaît à cinq traits, et il faut les avoir en tête parce que l’épreuve demande sans cesse de caractériser une organisation donnée. Ils ne sont pas cinq critères à cocher : ce sont cinq questions à poser à n’importe quelle organisation, de la boulangerie du coin au ministère. Les voici, et le tableau qui suit les reprend un à un.

Le troisième trait mérite qu’on s’y arrête, parce qu’il commande tout le reste : une organisation a un but, et ce but est partagé. Partagé ne veut pas dire aimé de tous : il veut dire connu et accepté comme la raison d’être du collectif. Un salarié peut trouver l’objectif de son entreprise discutable et travailler quand même à l’atteindre ; ce qui compte, du point de vue du management, est qu’il sache lequel c’est. Une organisation dont les membres ignorent le but ne coordonne plus rien, et c’est une des premières choses qu’un diagnostic managérial va chercher.

Le quatrième trait — la structure — appelle une remarque que les étudiants trouvent souvent contre-intuitive. Une structure n’est pas un organigramme : c’est l’ensemble des règles, écrites ou non, qui répartissent le travail et le coordonnent. Une association de dix bénévoles sans aucun organigramme a bel et bien une structure — celui qui tient la caisse, celle qui ouvre la salle, celui qui parle à la mairie — et cette structure informelle est parfois plus contraignante qu’un règlement. Le chapitre 8 y reviendra en détail ; retenez pour l’instant que toute organisation en a une, même quand elle n’en a pas dessiné.

CLa définition que le programme retient

Une conséquence de cette définition est qu’elle recouvre beaucoup plus que les entreprises, et le programme y insiste. Un hôpital, une commune, un syndicat, une association sportive, une coopérative agricole, un ministère : toutes ces réalités entrent dans la définition, et toutes relèvent du management. C’est d’ailleurs le titre de l’unité : management des organisations, et non management de l’entreprise. La distinction n’est pas cosmétique : elle vous prévient qu’un sujet peut porter sur une mairie ou sur une mutuelle, et qu’il faudra alors raisonner sans parler de profit. Le chapitre 2 passera ces formes en revue une à une.

Une précision sur ce que ce manuel publie et sur ce qu’il ne publie pas, car elle vaut pour tout ce chapitre. On lit couramment que la France compte tel nombre d’entreprises, que telle proportion d’entre elles sont des très petites entreprises, ou que la moitié disparaît en cinq ans. Nous ne publions pas ces chiffres, parce que nous ne les avons lus, pour ce chapitre, sur aucune source de première main : un chiffre dont on ignore l’année, le champ couvert et la méthode de comptage ne vaut rien dans une copie, et il vieillit sans prévenir. Cela ne retire rien à l’épreuve : un sujet fournit toujours les données de son dossier, et ce qu’il note est ce que vous en faites, non le fait de les connaître par cœur.

AFinalité, but, objectif : trois mots que l’on confond

Cette hiérarchie n’est pas un jeu de vocabulaire, et un exemple le montre en trois lignes. Un centre hospitalier a pour finalité de soigner — cette finalité ne sera jamais atteinte, car il y aura toujours des malades. Son but peut être de devenir l’établissement de référence de son territoire pour une spécialité : une direction, qu’on suit ou qu’on quitte. Son objectif de l’année sera de ramener le délai moyen d’attente aux urgences sous un seuil précis : une cible, atteinte ou manquée, et mesurable. Un dossier d’examen mélange les trois niveaux, et la première chose que fait une bonne copie est de les remettre chacun à sa place.

Une observation pour finir, qui servira souvent. Les trois niveaux — finalité, but, objectif — ne sont pas également visibles dans un dossier d’examen. L’objectif est presque toujours donné, parce qu’il est chiffré et qu’un dossier aime les chiffres ; le but se devine dans une phrase du dirigeant ; la finalité, elle, n’est presque jamais écrite — elle se déduit de la forme de l’organisation et de son objet. Une copie qui remonte de l’objectif donné jusqu’à la finalité non écrite montre qu’elle a compris la hiérarchie ; une copie qui recopie les objectifs chiffrés du dossier n’a fait que lire. C’est un réflexe à prendre dès maintenant, car il vaut pour les treize chapitres suivants.

BDes objectifs qui se contredisent, et c’est normal

Le mot d’interdépendance, que le programme emploie à côté de celui de paradoxe, désigne autre chose et il faut les distinguer. Deux objectifs sont interdépendants quand l’un ne peut être atteint sans l’autre : une entreprise ne tiendra pas ses objectifs de qualité si elle ne tient pas ses objectifs de formation. Deux objectifs sont paradoxaux quand progresser sur l’un fait reculer l’autre. Une copie qui écrit ces objectifs sont contradictoires là où ils sont en réalité liés dit exactement l’inverse de la vérité, et le correcteur le voit tout de suite.

CLes paradoxes que le management doit tenir

Ce que le manager fait de ces tensions est précisément ce que l’épreuve demande d’apprécier. Il ne les supprime pas : il choisit un point d’équilibre, l’explique, et le déplace quand le contexte change. Trois attitudes se rencontrent dans les dossiers, et une seule est défendable en copie.

Une précision sur la manière de rédiger, car elle vaut pour toute l’unité. Repérer un paradoxe ne suffit pas : il faut dire ce qu’il coûte à l’organisation étudiée, dans sa situation. Écrire qu’une entreprise est prise entre coût et qualité est une phrase de manuel ; écrire que cette entreprise-là, dont le client principal exige un prix bas et dont la réputation repose sur la finition, ne peut pas céder sur la seconde sans perdre la première, est une phrase de copie. La différence entre les deux fait plusieurs points.

Un mot sur ce que ces paradoxes deviennent quand on descend dans l’organisation, car c’est là qu’ils font le plus de dégâts. Un dirigeant qui n’a pas tranché laisse à chacun le soin de le faire à sa place : le commercial promet un délai que l’atelier ne peut pas tenir, l’atelier sacrifie une finition pour le tenir quand même, et le service qualité refuse le lot. Personne n’a mal travaillé ; chacun a arbitré seul un paradoxe que personne n’avait tranché. C’est ce que le management appelle un problème de cohérence, et c’est le sujet de la dernière sous-partie du programme : apprécier la cohérence des moyens opérationnels avec la stratégie et les moyens organisationnels.

AEfficacité, efficience : mesurer ce qu’on a fait

Une organisation qui poursuit des objectifs veut savoir si elle les atteint : c’est la performance. Le mot est d’usage courant et il est employé de travers presque partout : on dit d’une entreprise qu’elle est performante sans jamais dire par rapport à quoi. Or la performance n’est jamais absolue : elle est toujours la comparaison d’un résultat obtenu à quelque chose — à un objectif, à l’année précédente, à un concurrent, aux moyens engagés.

Deux mots découpent cette comparaison, et il faut les tenir séparés. Le premier regarde le résultat : l’objectif est-il atteint ? Le second regarde le chemin : à quel prix ? Une organisation peut être efficace sans être efficiente — elle a fait ce qu’elle devait, en gaspillant — et l’inverse existe aussi : elle a économisé ses moyens, et raté sa cible. Une copie qui n’emploie qu’un des deux mots ne dit que la moitié du diagnostic.

BLa performance globale : financière, sociale, environnementale

Il faut se garder d’une lecture naïve de ce tableau : la performance globale n’est pas la somme de trois performances. Une organisation peut être excellente sur les trois colonnes et mal gérée — si ses trois séries d’indicateurs ne parlent pas de la même chose que ses objectifs. Et elle peut afficher de bons chiffres environnementaux sans avoir rien changé : c’est ce que le chapitre 3 nommera l’écoblanchiment. La performance globale est donc un cadre de lecture, non un score, et une copie qui la traite comme une note sur vingt se trompe.

CCe que le programme demande d’en dire

Une dernière remarque, qui vaut pour tout le reste de l’unité. La performance est le point où les quatre parties du programme se rejoignent : le management stratégique choisit les terrains sur lesquels l’organisation veut être performante, le management organisationnel met en place ce qui permet aux personnes de l’être, et le management opérationnel fait le travail au jour le jour. Si vous ne deviez retenir qu’une phrase de ce chapitre, ce serait celle-là : les trois niveaux du management ne sont pas trois matières, ce sont trois façons de servir le même but.

Un dernier point sur la place de ce chapitre dans l’épreuve, car il détermine la façon de le réviser. Les notions posées ici ne font presque jamais l’objet d’une question à elles seules : on ne vous demandera pas de définir la performance globale. On vous demandera d’identifier les objectifs d’une organisation à partir d’un dossier, d’expliquer pourquoi deux d’entre eux se gênent, et de situer une décision. Ces notions sont donc des outils, non un chapitre à réciter : la bonne façon de les réviser est de les appliquer à une organisation que vous connaissez — votre entreprise, votre école, votre club — jusqu’à ce que les cinq traits et les trois niveaux viennent sans effort.

AManager, c’est décider et faire agir

Un mot sur le voisinage entre management et gestion, parce que la question revient. Les deux mots sont aujourd’hui employés l’un pour l’autre, et ce manuel ne les oppose pas. On observe seulement une nuance d’usage : gestion évoque plutôt l’administration des ressources et des chiffres, management plutôt la conduite des hommes et des choix. Aucun texte ne fixe cette nuance, et une copie qui bâtirait un développement sur cette opposition prendrait un risque inutile.

BStratégique, organisationnel, opérationnel

Une erreur classique consiste à croire que le niveau stratégique appartient au dirigeant et l’opérationnel aux exécutants ; c’est faux, et le dire coûte des points. Un chef d’atelier prend des décisions stratégiques quand il engage l’atelier pour trois ans en choisissant une machine : la décision est stratégique par son horizon et par ce qu’elle engage, non par le grade de celui qui la prend. Inversement, un directeur général qui arbitre une réclamation client prend une décision opérationnelle. Le critère est la décision, jamais la personne.

CCe qui sépare le dirigeant, le manager et l’entrepreneur

Les trois mots ne désignent ni trois personnes, ni trois grades : ils désignent trois rôles, et la même personne peut les tenir tous les trois. Camille Verdelet dirige les Ateliers Verdelet — elle est dirigeante ; elle anime une équipe de six responsables — elle est manager ; elle a lancé, l’an dernier, une gamme que personne ne faisait — elle a agi en entrepreneur. Cette superposition est la règle dans les petites organisations, et l’épreuve la met souvent en scène : c’est le rôle qu’il faut nommer, non la personne.

Une question se pose immédiatement, et il vaut mieux la traiter maintenant qu’au moment de la copie : peut-on être manager sans avoir de subordonné ? La réponse tient à la définition : le manager répond d’une unité et des personnes qui y travaillent, donc il lui faut des personnes. Mais l’autorité hiérarchique n’est pas la seule forme de responsabilité sur des personnes : un chef de projet qui anime pendant dix-huit mois une équipe empruntée à quatre services exerce bien un rôle de manager, sans que personne ne lui soit rattaché. C’est une situation extrêmement fréquente dans les organisations d’aujourd’hui, et le programme y reviendra en traitant la structure par projets.

Il faut souligner ce que la troisième définition a de particulier, parce que c’est elle qui trompe. Le dirigeant et le manager se reconnaissent à une position — on les trouve dans un organigramme. L’entrepreneur se reconnaît à un acte : innover en supportant le risque. On peut donc être entrepreneur sans avoir créé d’entreprise — un salarié qui lance en interne une activité nouvelle en assume l’échec — et on peut diriger une entreprise sans être entrepreneur : reprendre une affaire et la gérer telle quelle ne relève d’aucune innovation.

Ce qui sépare les trois rôles tient en trois questions : sur quoi porte la responsabilité, quel risque est supporté, et sur quel horizon. Le tableau ci-dessous les met côte à côte, et il faut le lire en colonnes autant qu’en lignes : c’est la comparaison qui apprend, non l’énumération.

Il faut se garder d’une lecture morale du tableau, car elle guette et elle coûte cher. Les cinq lignes décrivent trois façons de répondre de quelque chose ; elles ne classent pas les rôles du plus noble au moins noble. L’époque valorise l’entrepreneur et se méfie un peu du manager, présenté comme celui qui gère au lieu de créer ; cette hiérarchie implicite n’appartient pas au programme, et elle rend aveugle à ce que l’organisation doit à ceux qui la font fonctionner. Une usine qui livre ce qu’elle a promis, à la date promise, au prix promis, est le résultat d’un travail managérial considérable et invisible : on ne le remarque que le jour où il cesse.

Ce qui les réunit est plus intéressant encore que ce qui les sépare, et une copie qui le dit se distingue. Les trois rôles supposent la même chose : décider sans avoir toute l’information, et faire agir des personnes qu’on ne commande jamais complètement. Le dirigeant ignore ce que fera le marché, le manager ignore ce que pense son équipe, l’entrepreneur ignore si son idée prendra. Aucun des trois ne travaille dans la certitude — et c’est pourquoi le programme consacre une sous-partie entière à la décision et une autre au pouvoir.

Une dernière observation, et elle prépare toute la suite du chapitre. Les trois rôles ne se distinguent bien que sur des actions précises : dès qu’on raisonne sur des personnes en général, tout se mélange. La méthode qui fonctionne, en examen comme dans la vie d’une organisation, consiste donc à partir toujours d’un acte — une décision, une réunion, une signature, un lancement — et à demander de quoi cet acte engage son auteur. C’est exactement ce que fera la quatrième partie de ce chapitre, et c’est aussi ce que la seconde compétence de la sous-partie demande : repérer et apprécier des décisions et des actions, et non décrire des personnes.

AFayol et les cinq fonctions de l’administration

Le premier est un ingénieur français du début du vingtième siècle, et il a fait quelque chose que personne n’avait fait avant lui : il a décrit le travail de direction comme un métier. Avant lui, on considérait que diriger s’apprenait sur le tas, ou ne s’apprenait pas ; Fayol soutient que c’est une fonction, qu’elle a un contenu, et qu’elle s’enseigne. L’existence même de l’unité que vous préparez découle de cette idée.

Une remarque de méthode, valable pour les quatre auteurs de ce chapitre. Citer un nom ne rapporte rien : ce qui rapporte, c’est la thèse, et l’usage qu’on en fait sur le cas du dossier. Écrire, tel quel, que selon Fayol le manager prévoit, organise, commande, coordonne et contrôle, est une récitation ; écrire que la directrice consacre l’essentiel de son temps à commander et à contrôler, et presque rien à prévoir, ce qui explique que l’entreprise soit prise de court par la commande du distributeur, est une analyse. La différence vaut plusieurs points à chaque question.

BMintzberg et les dix rôles du manager

Un demi-siècle plus tard, un chercheur canadien fait une chose simple et qui n’avait pas été faite : il va regarder des dirigeants travailler. Il suit cinq directeurs généraux, note ce qu’ils font heure par heure, et le résultat contredit Fayol sur un point important : le travail réel n’a rien de la belle ordonnance des cinq verbes. Il est fait d’interruptions, de conversations brèves, de décisions prises dans l’urgence sur une information partielle.

La confrontation entre Fayol et Mintzberg est la plus utile de ce chapitre, et elle tombe régulièrement. Les deux ne parlent pas de la même chose : Fayol décrit une fonction — ce qu’il faut faire pour que l’organisation marche —, Mintzberg décrit une journée — ce qu’un homme fait réellement de ses heures. Les deux descriptions peuvent être vraies en même temps : un dirigeant peut prévoir et organiser tout en passant sa journée en conversations brèves, car c’est dans ces conversations que la prévision se construit. Une copie qui écrit que Mintzberg a réfuté Fayol dit trop ; une copie qui explique qu’il l’a complété par l’observation dit juste.

CDrucker et le management par objectifs

Le troisième auteur que l’arrêté nomme aborde la question par un autre bout : non pas ce que le manager fait, mais ce sur quoi on doit le juger. Sa réponse tient dans une formule qui a fait le tour du monde : le manager est responsable de résultats, non d’activités. De là découle tout ce qu’on appelle aujourd’hui le pilotage par objectifs.

Les trois lectures se rangent alors dans un ordre qui aide à les retenir. Fayol répond à la question : que doit faire un manager ? ; Mintzberg à la question : que fait-il réellement ? ; Drucker à la question : sur quoi doit-on le juger ? Trois questions, trois réponses, aucune contradiction — et un dossier d’examen peut appeler l’une ou l’autre selon ce qu’il demande. La compétence attendue est de choisir la bonne, non de les réciter toutes les trois.

ACe que Schumpeter appelle innover

Il faut donc commencer par écarter la confusion la plus répandue, celle qui coûte des points chaque année : innover n’est pas inventer. L’invention est la découverte d’une possibilité technique — elle appartient au laboratoire. L’innovation est l’application industrielle ou commerciale de cette possibilité — elle appartient au marché. Entre les deux il y a un risque, de l’argent et du temps, et c’est précisément ce que l’entrepreneur supporte. Un inventeur peut mourir pauvre ; un innovateur qui a réussi ne le peut pas.

Il faut souligner un déplacement que cette thèse opère et qui explique sa fortune : elle fait de l’entrepreneur une fonction économique, et non une catégorie sociale. On peut donc être entrepreneur sans capital, puisque le capital se prête ; sans invention, puisque les inventions se reprennent ; sans entreprise, puisque l’innovation peut se réaliser dans une organisation qui existe déjà. Ce que l’on ne peut pas être, c’est entrepreneur sans introduire quelque chose de nouveau et sans en supporter les conséquences. Une fois ce point admis, les questions d’examen deviennent nettement plus simples : la qualification ne dépend plus du statut de la personne, elle dépend de l’acte décrit dans l’annexe.

Un mot sur la façon de citer cet auteur, car elle est particulière. Les cinq formes d’innovation sont un contenu de cours qui se restitue ; mais la question d’examen ne demande presque jamais de les réciter : elle décrit une organisation qui fait quelque chose de nouveau, et elle demande de qualifier. Le réflexe attendu est donc de partir du cas et de chercher laquelle des cinq formes il illustre, pas de dérouler la liste en espérant que l’une d’elles tombe juste. Le tableau de la sous-partie suivante entraîne exactement ce réflexe.

BLa destruction créatrice, et ce qu’elle explique

La thèse de Schumpeter a une conséquence qui dérange, et c’est elle qu’on retient sous le nom de destruction créatrice. Si l’innovation consiste à faire autrement, alors elle détruit ce qui se faisait avant : des produits, des procédés, des entreprises et des emplois. Le mot destruction n’est pas une figure de style : il désigne des faillites et des licenciements réels, et le mot créatrice désigne les activités et les emplois que la même innovation fait naître ailleurs.

Cette conséquence a une portée qui dépasse largement l’entreprise et le programme le sait, puisqu’il place la responsabilité sociale parmi les enjeux du management. Une innovation qui détruit une activité détruit aussi des emplois, et le plus souvent pas au même endroit ni au même moment que ceux qu’elle crée : les emplois supprimés sont concentrés dans un métier et sur un territoire ; les emplois créés sont dispersés, différents, et exigent d’autres qualifications. Le solde global peut être positif alors même que la situation locale est catastrophique, et c’est précisément ce décalage qui fait de la destruction créatrice une question politique autant qu’économique.

Le tableau des cinq formes appelle une mise en garde sur la façon de s’en servir, car il peut faire illusion. Une même opération relève souvent de plusieurs formes à la fois : vendre en kit et livrer à domicile suppose un produit conçu pour être démonté — donc un bien nouveau —, une chaîne de montage différente — donc une méthode nouvelle — et la disparition du magasin — donc une organisation nouvelle. La bonne réponse, dans ce cas, n’est pas de choisir au hasard : elle consiste à nommer la forme dominante, celle qui explique les autres, et à signaler en une phrase que les autres suivent. C’est ainsi que le correcteur voit qu’on a compris le mécanisme, et non appris une liste.

Il reste à dire ce que ce chapitre ne traite pas ici, pour que le lecteur sache où le trouver. Les conditions dans lesquelles une organisation parvient à innover — l’organisation de la recherche, le financement du projet, la protection de l’innovation, la place faite aux initiatives internes — ne relèvent pas de cette sous-partie : elles appartiennent à la quatrième partie du programme, et ce manuel les traite au chapitre 8 pour l’intrapreneuriat et au chapitre 13 pour le management de l’innovation. Nous ne publions pas non plus de chiffres sur l’innovation en France : nous n’avons lu, pour ce chapitre, aucune statistique sur une source de première main, et une donnée dont on ignore le champ et le millésime ne vaut rien dans une copie.

CApprécier une action, en quatre questions

Il faut une méthode, parce que l’examen ne laisse pas le temps d’hésiter. Celle qui suit tient en quatre questions posées dans cet ordre, et chacune produit une phrase de la réponse : qui agit, à quel titre agit-il, que fait-il exactement, et l’a-t-il bien fait ? Les quatre phrases mises bout à bout forment une réponse complète, sans plan à inventer et sans hors-sujet possible.

Un mot sur l’ordre de ces quatre questions, car il n’est pas indifférent et l’inverser produit des erreurs en cascade. La tentation naturelle est de commencer par la troisième — repérer une notion connue dans le texte et se réjouir de la reconnaître — mais on qualifie alors l’action avant d’avoir établi qui la commet et à quel titre, et l’on rattache par exemple à un rôle de manager une décision qui engageait l’organisation entière. Poser d’abord qui agit et à quel titre coûte trente secondes ; se tromper de rôle coûte la question, et souvent la suivante, car les questions d’un même dossier s’enchaînent.

Une dernière précaution, valable pour toutes les questions de ce type. Le dossier d’examen donne des faits, et il n’en donne jamais tous : il manque toujours une information qu’on aimerait avoir. La réponse attendue ne consiste pas à le déplorer — elle consiste à apprécier avec ce qu’on a, et à dire ce qu’il faudrait pour aller plus loin. Écrire ceci : en l’état des informations du dossier, la décision paraît cohérente avec l’objectif X ; sa pertinence dépendrait aussi du coût de l’arrêt des machines, que l’annexe ne donne pas — est une réponse de bon niveau, et elle est à la portée de tout le monde.

Une dernière remarque de méthode, sur la longueur des réponses. Les quatre questions produisent quatre phrases, et quatre phrases suffisent souvent : la question qui vaut trois points n’attend pas une page. Ce qui est attendu tient dans le nombre d’éléments justifiés, non dans le nombre de lignes écrites : une réponse qui nomme le rôle, le justifie par ce dont la personne répond, rattache l’action à une catégorie d’auteur et apprécie par rapport à un objectif a fait le travail entier. Le temps gagné sur les développements inutiles se reporte sur les questions suivantes, et l’épreuve de cette unité se perd beaucoup plus souvent par manque de temps que par manque de connaissances.

Le tableau qui suit est l’outil de ce chapitre. Il prend cinq actions telles qu’un dossier les décrirait, il les range sous un rôle et sous un auteur, et il dit la notion qui justifie ce classement. C’est la troisième colonne qui compte : sans elle, le tableau serait une liste à apprendre par cœur, et une liste apprise par cœur ne se transpose pas à un cas nouveau.

Il faut dire pourquoi ce tableau est construit à partir d’actions et non à partir des auteurs, car c’est un choix délibéré. Un tableau qui rangerait les quatre auteurs en colonnes et donnerait sous chacun ses concepts serait plus facile à fabriquer et plus facile à apprendre ; il serait aussi parfaitement inutile le jour de l’épreuve, parce que le dossier ne présente jamais des concepts : il présente des faits. Le sens de lecture d’un outil doit être celui de son usage : on part de ce que le sujet donne — une action — et l’on cherche ce qui la qualifie, jamais l’inverse. Ce principe vaut pour toutes les fiches de ce manuel, et il explique la forme de plusieurs d’entre elles.

Reste une question que les étudiants posent souvent et qui mérite une réponse franche : faut-il citer les noms des auteurs dans la copie ? Oui, lorsque l’auteur éclaire la réponse, et non lorsqu’il sert d’ornement. Un nom cité sans thèse ne rapporte rien, et un nom cité avec sa thèse mais sans application au cas ne rapporte guère davantage : ce qui est payé, c’est la thèse mise au travail sur le dossier. La formule qui fonctionne tient en deux temps : une proposition qui énonce ce que l’auteur soutient, une seconde qui dit ce que cela donne ici. Deux phrases, donc — et le correcteur voit immédiatement la différence avec une copie qui récite.