Les corrections : L’organisation et son management

(a) Non. Les personnes sont là en même temps sans but commun : chacune poursuit le sien, et rien ne les coordonne. Il n’y a ni but partagé, ni structure, ni durée.

(b) Oui. Un but partagé — marcher ensemble —, une frontière — on est adhérent ou non —, une durée de vingt ans, des règles même informelles sur qui choisit l’itinéraire, et des ressources : cotisations, matériel. Les cinq traits y sont, et l’absence de statuts n’y change rien.

(c) Non — c’est une action collective, mais pas une organisation. Le but est partagé et la coordination existe ; mais l’action est ponctuelle et le groupe disparaît avec la neige. C’est exactement la distinction que pose le cours.

(d) Oui. Une mairie a des agents, un territoire, une finalité de service public, une structure très formalisée et des ressources. Le fait qu’elle ne cherche pas de profit ne l’empêche pas d’être une organisation — c’est même le titre de l’unité.

(e) Non, ou pas encore. Il manque le but partagé et la structure : dès qu’un modérateur pose des règles et que le groupe se donne un objet, il devient une organisation.

(a) Finalité. Non datée, non mesurable, et jamais atteinte : il y aura toujours des malades.

(b) Objectif. Daté — deux ans — et mesurable — quarante minutes. Les deux premières questions suffisent.

(c) But. Une direction durable, sans date ni mesure, qu’on peut suivre ou quitter. Le mot « devenir » sans échéance est le signe le plus sûr d’un but.

(d) Finalité. C’est la raison d’être de l’entreprise, ce qu’elle fait au monde. Attention : si l’énoncé avait dit « faire passer la part de bois certifié à 80 % en trois ans », ce serait un objectif.

(e) Objectif. Daté et mesurable.

(f) But. Une direction, sans date : « rester premier » ne se coche pas, et pourtant cela oriente toutes les décisions.

(a) Manager. Il répond d’une unité et des personnes qui y travaillent, et il répartit leur travail : c’est exactement la définition. Aucune nouveauté, aucun engagement de l’organisation entière.

(b) Dirigeante. Elle engage l’association entière et en répond devant les adhérents, et un bail est un engagement durable. Le fait qu’elle soit bénévole ne change rien au rôle.

(c) Entrepreneur. Il introduit une activité qui n’existait pas et en assume l’échec : les deux conditions sont réunies. Il n’a créé aucune entreprise — c’est de l’intrapreneuriat, et c’est bien un rôle entrepreneurial au sens de Schumpeter.

(d) Ni entrepreneur, ni nécessairement autre chose de nouveau. Il crée une entreprise — acte juridique — sans introduire aucune combinaison nouvelle : il sera dirigeant et manager de sa boulangerie, mais l’acte décrit n’est pas une innovation. C’est le piège du chapitre.

(e) Dirigeant. Il engage l’établissement entier devant son autorité de tutelle. On peut ajouter : s’il obtient l’autorisation d’une activité que l’établissement ne faisait pas, il aura aussi agi en entrepreneur — et signaler cette double lecture rapporte des points.

Lundi : prévoir. Arrêter un plan de charge, c’est scruter l’avenir et dresser un programme d’action — la définition même que Fayol donne du premier verbe.

Mardi : organiser. Recruter, c’est doter l’entreprise de ce qui lui est utile en hommes. Attention : si la question portait sur le choix du candidat, on resterait dans l’organisation ; si elle portait sur la fixation de ses objectifs, on basculerait chez Drucker.

Mercredi : coordonner. Harmoniser les priorités entre deux services, c’est unir et harmoniser les actes : le verbe de Fayol est exactement celui-là.

Jeudi : commander. Donner des instructions à une équipe, c’est faire fonctionner le personnel. C’est le verbe le plus daté des cinq, et une copie qui le signale montre du recul.

Vendredi : contrôler. Examiner les écarts entre le prévu et le réalisé, c’est veiller à ce que tout se passe conformément au programme.

La remarque qui fait la différence : cette semaine est trop bien rangée pour être vraie — Mintzberg a montré que le travail réel mêle les cinq verbes dans la même heure, et l’énoncé les sépare pour les besoins de l’exercice.

(a) Interdépendants. Un personnel mieux formé produit mieux : progresser sur le premier fait progresser le second.

(b) Paradoxaux, le plus souvent. Livrer plus vite suppose des stocks, des transports plus fréquents ou des capacités inemployées : chacun de ces moyens coûte. La nuance qui rapporte des points : certaines réorganisations réduisent les deux à la fois, et la copie qui le signale montre qu’elle ne récite pas.

(c) Paradoxaux. L’argent versé aux associés n’est plus disponible pour investir : c’est le paradoxe court terme / long terme, dans sa forme la plus nette.

(d) Interdépendants. De meilleures conditions de travail réduisent l’absentéisme : les deux vont dans le même sens, et l’un est un moyen de l’autre.

(e) Paradoxaux. C’est le paradoxe productivité / flexibilité : ce qui rend efficace rend rigide.

(a) Oui. L’objectif d’activité est atteint et dépassé : 312 enfants pour 300 visés. L’efficacité se répond par oui ou par non, et c’est oui.

(b) On ne peut pas encore le dire. Le budget est dépassé de 28 000 €, mais l’activité l’est aussi : le coût par enfant s’établit à 268 000 ÷ 312 = 859 € environ, contre 240 000 ÷ 300 = 800 € prévus. L’association a donc dépensé 59 € de plus par enfant.

(c) Non, pas complètement. Elle est efficace et son efficience s’est dégradée : la performance réunit les deux, et l’une manque.

(d) Il manque un point de comparaison et une explication. Le coût par enfant d’autres associations comparables, ou celui de l’année précédente, dirait si 859 € est cher ou non. Et il faut savoir pourquoi il a augmenté : si les 12 enfants supplémentaires ont exigé d’ouvrir un quatrième lieu, la hausse s’explique, et une copie qui pose cette question va plus loin que celle qui calcule seulement.

(a) Interpersonnel — rôle de symbole. Elle représente l’organisation à l’extérieur, sans décider ni informer.

(b) Informationnel — observateur actif. Elle cherche de l’information sur l’environnement, et c’est ce qui alimentera plus tard ses décisions.

(c) Décisionnel — régulateur. Traiter une perturbation ou un conflit est le rôle du régulateur, et non du leader : le leader anime, le régulateur tranche un incident.

(d) Décisionnel — répartiteur de ressources. Décider qui reçoit quoi est la définition littérale du rôle.

(e) Informationnel — diffuseur. Elle transmet vers l’intérieur ; si elle parlait à la presse, elle serait porte-parole.

(f) Interpersonnel — agent de liaison. Entretenir un réseau extérieur sans objet immédiat paraît improductif ; c’est précisément ce que Mintzberg a montré être indispensable, car c’est ce réseau qui donnera l’information des rôles suivants.

(a) Non, et c’est la critique classique de la méthode. L’objectif était bien mesurable, daté et vraisemblablement accepté — il remplit les conditions de forme — mais il ne mesurait qu’une seule dimension du travail. Le service a fait exactement ce qu’on lui demandait : traiter vite, et il l’a fait au détriment de ce qu’on ne lui demandait pas : traiter bien. Les dossiers rouverts passent de 6 % à 14 %, soit 8 points de hausse, et sur 4 060 dossiers cela représente environ 568 réouvertures contre 244 au taux précédent.

(b) La quatrième tâche : établir des normes de performance. Drucker ne dit pas « fixer un chiffre » : il dit établir des normes qui décrivent la performance attendue, ce qui suppose d’en mesurer plusieurs dimensions. On peut aussi invoquer la cinquième tâche — former — si l’augmentation du volume a été absorbée sans préparation.

(c) Deux objectifs, et leur coût. Premier : maintenir le taux de réouverture sous 7 %. Coût : le nombre de dossiers traités baissera, car un dossier traité correctement prend plus de temps. Second : atteindre un taux de satisfaction mesuré après clôture. Coût : il faut mettre en place la mesure elle-même, ce qui a un prix et prend du temps. La conclusion attendue : tout objectif supplémentaire consomme des moyens, et empiler les indicateurs n’est pas gratuit.

(a) Conquête d’une nouvelle source de matières premières. Ce avec quoi l’on fabrique change, le produit et le marché restant les mêmes. Plutôt incrémentale : le marché n’est pas bouleversé.

(b) Ouverture d’un nouveau débouché. Le bien ne change pas, le marché servi change. Incrémentale pour le secteur, décisive pour l’entreprise — et cette nuance mérite d’être écrite.

(c) Introduction d’une nouvelle méthode de production. La façon de fabriquer change, le bien reste identique. Incrémentale, sauf si elle divise les coûts au point de déplacer le marché.

(d) Fabrication d’un bien nouveau. L’objet vendu n’existait pas. De rupture si le marché s’en trouve modifié, incrémentale si ce n’est qu’une variante de plus.

(e) Réalisation d’une nouvelle organisation. L’agencement de l’activité change — et le magasin disparaît de la chaîne. De rupture : c’est la forme la plus destructrice des cinq, car elle supprime un maillon entier.

Le constat qui compte : une seule des cinq est technique, et c’est celle qui vient le plus spontanément à l’esprit.

(a) Trois lectures. Performance économique et financière : une charge immédiate de 180 000 €, plus la perte de trois semaines de production, contre 26 000 € d’économie chaque année ensuite. Performance environnementale : les émissions du site reculent d’un tiers, et c’est mesurable. Performance sociale : l’arrêt de trois semaines touche les salariés — chômage partiel, congés imposés — et le confort de travail peut s’améliorer ensuite. Les trois ne s’additionnent pas : on les publie côte à côte.

(b) 180 000 ÷ 26 000 = 6,9 années, soit près de sept ans sans compter la production perdue. En la comptant, le délai s’allonge.

(c) C’est le paradoxe court terme / long terme, et non rentabilité contre durabilité. Au bout de sept ans, l’opération est rentable ET durable : les deux objectifs sont alors interdépendants. Ce qui les oppose n’est pas leur nature, c’est l’horizon retenu — et un dirigeant jugé sur l’exercice arbitrera autrement qu’un dirigeant jugé sur dix ans.

(a) Opérationnel. L’horizon est le jour, et ce qui est engagé est la satisfaction d’un client. Le montant ne fait rien à l’affaire.

(b) Stratégique. Cinq ans d’engagement, et une dépendance nouvelle à un distributeur : c’est l’existence même de l’activité qui est en jeu.

(c) Opérationnel. L’horizon est la semaine, et la performance immédiate est en jeu.

(d) Organisationnel. La décision porte sur la répartition du travail et sur qui décide de quoi : c’est la définition même du niveau organisationnel.

(e) Stratégique — et c’est le piège de l’exercice. Huit ans d’engagement, une capacité de production figée : la décision est stratégique par son horizon, quel que soit le grade de celui qui la prend.

(f) Opérationnel. La directrice prend ici une décision de court terme : le grade ne détermine pas le niveau, dans un sens comme dans l’autre.

L’annonce. La conclusion de l’observateur confond ce que le travail de direction doit produire et la forme que prennent les heures du dirigeant. L’observation est juste ; l’inférence ne l’est pas.

L’explication. Fayol décrit une fonction : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler sont des résultats à obtenir, et non un emploi du temps. Mintzberg décrit un comportement : 41 interruptions et 7 minutes par sujet décrivent comment ces résultats sont obtenus. Les deux propositions peuvent être vraies en même temps, car la prévision se construit précisément dans ces conversations brèves : c’est en s’interrompant quarante fois que la directrice recueille l’information dont son plan de charge aura besoin. Le mécanisme de Mintzberg l’explique : les rôles interpersonnels alimentent les rôles informationnels, qui rendent possibles les rôles décisionnels.

L’illustration. Si la directrice arrête, le trimestre suivant, un plan de charge cohérent avec les commandes réelles, alors la prévision a bien eu lieu — malgré les 41 interruptions, et peut-être grâce à elles. Si en revanche l’entreprise est prise de court par une commande annoncée trois semaines plus tôt, alors c’est la fonction de prévision qui a manqué, et l’observation de la journée n’était pas la preuve : elle était l’indice.

Ce que l’observation permet de conclure. Uniquement ceci : le travail de cette directrice, ce jour-là, était fragmenté. Cinq dirigeants observés chez Mintzberg, une directrice ici : on ne généralise pas, et Mintzberg lui-même signalait cette limite de méthode.

(a) Oui, au sens de ce qui précède. Elle est efficace — le carnet est plein — et efficiente — le rebut a été divisé par plus de 2 et la marge tient. Aucun reproche de gestion ne peut lui être adressé sur ces éléments.

(b) Parce que tous ces indicateurs mesurent l’activité présente. Le rebut, la marge et le carnet décrivent comment l’entreprise fait ce qu’elle fait : aucun ne regarde si ce qu’elle fait continuera d’être demandé. L’entreprise ne perd pas ses clients au profit de quelqu’un qui fait la même chose moins cher — elle les perd au profit de quelqu’un qui fait autre chose.

(c) La destruction créatrice. La vente en kit livrée à domicile est une innovation d’organisation — la cinquième forme chez Schumpeter — et elle détruit le maillon que l’entreprise occupait. Ce qu’il faut faire, en trois temps : d’abord mesurer l’exposition — 40 % du chiffre d’affaires, ce qui donne l’urgence ; ensuite décider si l’on suit l’innovation — concevoir une gamme démontable, ce qui est une décision stratégique et non opérationnelle ; enfin installer une veille — pour que la prochaine rupture soit vue avant, et non après.

La leçon générale : les indicateurs de performance sont nécessaires et insuffisants, et c’est pourquoi le programme demande, dès sa première partie, d’expliquer le contexte dans lequel l’organisation agit.

1. Qui agit ? Camille Verdelet, directrice générale et dirigeante des Ateliers Verdelet.

2. À quel titre ? À double titre : en entrepreneur, puisqu’elle finance une nouveauté risquée, et en dirigeante, puisqu’elle arbitre entre deux budgets de l’entreprise entière.

3. Que fait-elle exactement ? Elle répartit des ressources entre deux emplois concurrents — le rôle de répartiteur de ressources chez Mintzberg — au service d’une innovation de produit, la première forme chez Schumpeter.

4. L’a-t-elle bien fait ? Trois points de comparaison, et ils ne donnent pas la même réponse. Par rapport à l’objectif d’innovation : la décision est cohérente, car une hausse de 40 000 € à 90 000 € représente 125 % de moyens supplémentaires sur le seul poste qui prépare l’avenir. Par rapport aux moyens : le budget d’entretien perd 50 000 € sur 120 000 €, soit une baisse de plus de 41 %, et l’entretien est ce qui tient le rebut à 1,4 % : le risque pris n’est donc pas seulement financier, il est industriel. Par rapport aux effets ailleurs : c’est un arbitrage entre 2 objectifs interdépendants — innover et produire sans défaut — et il illustre le paradoxe court terme / long terme de ce qui précède.

L’appréciation rédigée. En l’état des informations du dossier, la décision sert clairement l’objectif d’innovation et relève d’un arbitrage légitime au niveau du dirigeant. Sa pertinence dépend cependant d’une information que le dossier ne donne pas : le budget d’entretien comportait-il une marge, ou 120 000 € était-il le strict nécessaire ? Si c’était le strict nécessaire, la décision revient à financer un projet incertain par une dégradation certaine de l’outil, et l’arbitrage aurait dû être porté devant le conseil d’administration.

Les Ateliers Verdelet. Finalité : fabriquer et vendre du mobilier de jardin en dégageant un profit. But : rester un fabricant français reconnu pour la durabilité de ses produits. Objectif : porter la part de bois certifié à 80 % en trois ans. Paradoxe propre : coût contre qualité — la finition qui fait sa réputation coûte cher, et le distributeur négocie le prix.

Grandir Ensemble. Finalité : permettre à des enfants de réussir leur scolarité. But : couvrir les trois quartiers prioritaires de la ville. Objectif : accompagner 300 enfants dans l’année. Paradoxe propre : professionnaliser contre garder les bénévoles — plus l’association se structure, plus elle exige de ses bénévoles, et plus elle risque de les perdre.

Sainte-Colombe. Finalité : soigner la population du département. But : devenir l’établissement de référence pour la maternité. Objectif : ramener l’attente aux urgences sous quarante minutes en deux ans. Paradoxe propre : qualité du soin contre contrainte budgétaire — l’établissement ne choisit ni ses patients ni l’essentiel de ses ressources.

La phrase de conclusion attendue : les trois sont des organisations et relèvent des mêmes notions, mais leurs paradoxes diffèrent parce que leurs ressources et leurs contraintes diffèrent — ce que la sous-partie 1.2 appellera les facteurs de contingence.

(a) Le premier est un indicateur de performance financière : l’établissement ne creuse plus son déficit, ce qui était l’objectif. Le deuxième est un indicateur de performance sociale : l’absentéisme a augmenté d’un tiers, ce qui est considérable. Le troisième est environnemental : la consommation recule de 6 %.

(b) Non. Deux indicateurs s’améliorent et un se dégrade fortement : la performance globale n’est pas une moyenne, et rien ne permet de compenser des points d’absentéisme par des euros.

(c) L’hypothèse est que le retour à l’équilibre a été obtenu au prix des conditions de travail — postes non remplacés, heures supplémentaires, glissements de tâches — et que l’absentéisme en est la conséquence. Pour la vérifier, on demanderait : l’évolution des effectifs sur la période, la part des remplacements non pourvus, le nombre d’heures supplémentaires, et la répartition de l’absentéisme par service. Si l’absentéisme a surtout progressé là où les effectifs ont baissé, l’hypothèse tient ; sinon, il faut en chercher une autre. Et il faudrait ajouter que l’absentéisme coûte de l’argent : l’équilibre financier de cette année pourrait bien être payé l’année prochaine.

(a) Mintzberg. La question porte sur ce que la directrice fait réellement de ses heures : c’est exactement l’objet de son observation, et les dix rôles donnent le vocabulaire du classement. Fayol serait hors sujet — il décrit ce qu’il faut obtenir, non comment les heures se passent ; Drucker aussi — la question ne parle pas d’objectifs ; Schumpeter également — aucune nouveauté n’est en cause.

(b) Drucker. La pertinence d’objectifs assignés est sa question propre : on examine s’ils sont mesurables, acceptés, et s’ils couvrent la performance réelle du service. Les trois autres n’ont rien à en dire.

(c) Schumpeter. Qualifier une offre nouvelle appelle les cinq formes d’innovation, et la réponse attendue nomme laquelle. Mintzberg pourrait apparaître en second — le rôle d’entrepreneur, chez lui, désigne celui qui provoque le changement — mais il ne qualifie pas la nouveauté elle-même.

(d) Fayol. Une lacune de prévision se nomme avec le premier de ses cinq verbes : la fonction administrative n’est pas assurée sur son volet prévoyance. Mintzberg décrirait la situation sans la qualifier de lacune ; Fayol permet de dire ce qui manque, et c’est ce que la question demande.

La règle générale à retenir : un auteur par question, celui dont la question propre coïncide avec celle du sujet. Citer les quatre à chaque fois signale au correcteur qu’on récite un cours, et coûte plus de points que l’oubli d’un nom.

L’acte est le même ; les trois réponses ne le sont pas, et c’est tout l’objet de la question.

(a) Aux Ateliers Verdelet. Le rôle est entrepreneurial et dirigeant à la fois : elle introduit une nouveauté et engage l’entreprise entière. Le risque est double : professionnel pour elle, patrimonial pour les actionnaires, dont elle n’est pas nécessairement. Sa marge de décision est large : elle décide, sous réserve du conseil d’administration si le montant l’exige.

(b) À Grandir Ensemble. Le rôle entrepreneurial existe — la nouveauté est réelle — mais le rôle dirigeant appartient largement au conseil d’administration élu. La directrice salariée propose ; les administrateurs bénévoles décident. Le risque n’est pas patrimonial : il porte sur la capacité à mobiliser 90 bénévoles qu’on ne commande pas, et sur le financement, souvent subventionné et donc conditionné. La marge de décision est la plus étroite des trois sur le plan formel, et la plus dépendante de l’adhésion sur le plan réel.

(c) À Sainte-Colombe. Ouvrir un service nouveau suppose une autorisation d’activité délivrée par l’autorité de tutelle : une partie de la décision échappe à l’établissement. Le rôle du directeur est donc d’abord celui d’un négociateur au sens de Mintzberg, et son rôle entrepreneurial s’exerce dans la construction du dossier plus que dans la décision elle-même. Le risque n’est ni patrimonial ni vraiment financier : il est celui de l’échec d’une activité qu’il faudra assumer devant la tutelle et devant le territoire.

La conclusion attendue. Les trois rôles du chapitre sont universels — ils s’observent dans les trois organisations — mais l’étendue de chacun dépend de la forme de l’organisation et de qui détient le pouvoir de décider. C’est le lien avec le chapitre 2, qui classera ces formes, et avec la troisième partie du programme, qui traitera du pouvoir.

(a) Trois paradoxes au moins. Coût contre qualité : baisser le prix de 12 % suppose de produire moins cher, donc de toucher à ce qui fait la réputation de l’entreprise. Productivité contre flexibilité : livrer en quinze jours suppose des stocks ou des capacités disponibles, l’inverse de l’atelier le mieux réglé. Court terme contre long terme : le volume double pendant trois ans, et après ? — l’entreprise sortira du contrat avec un outil dimensionné pour un client qui sera parti.

(b) Les objectifs concernés. Objectif de chiffre d’affaires : servi, et fortement. Objectif de marge : menacé par les 12 %. Objectif de réputation : menacé si la qualité cède. Objectif d’indépendance : c’est le plus discret et le plus grave — un client qui pèse la moitié du volume décide des prix l’année suivante. Les deux premiers sont paradoxaux entre eux ; les deux derniers sont interdépendants.

(c) Stratégique. Trois ans d’engagement, un outil de production à redimensionner, et une dépendance nouvelle : c’est l’existence de l’entreprise qui est en jeu, non sa performance du trimestre.

(d) La conclusion attendue. La proposition n’est pas à refuser au motif qu’elle réduit la marge : elle est à instruire sur trois points, et le contrat doit être négocié sur ces trois-là. Un : jusqu’où la baisse de 12 % peut-elle être absorbée par le volume sans toucher à la finition ? Deux : le délai de quinze jours est-il tenable sans immobiliser des stocks que l’entreprise devra financer ? Trois, et c’est le point décisif : quelle clause protège l’entreprise à l’issue des trois ans ? Sans réponse à la troisième question, la décision engage l’entreprise bien au-delà du contrat.

La réponse attendue est nuancée : les trois niveaux existent dans les trois organisations, mais la marge de décision n’est pas la même à chaque niveau.

Aux Ateliers Verdelet, les trois niveaux sont réunis dans les mêmes mains : la directrice choisit les marchés (stratégique), l’organisation des services (organisationnel) et arbitre les réclamations (opérationnel). La liberté est grande, la contrainte est le marché.

À Grandir Ensemble, le niveau stratégique appartient au conseil d’administration élu, non à la directrice salariée : choisir d’ouvrir un quatrième quartier est une décision des administrateurs. Le niveau opérationnel, lui, dépend largement des bénévoles, qu’on ne commande pas comme des salariés. La contrainte est la ressource humaine et le financement.

À Sainte-Colombe, une partie du niveau stratégique échappe à l’établissement : la carte sanitaire, les autorisations d’activité et l’essentiel du financement sont décidés ailleurs. Le directeur exerce donc surtout un management organisationnel et opérationnel, et sa marge stratégique se joue dans la négociation avec l’autorité de tutelle.

Conclusion. Les trois niveaux sont universels : ce qui varie est l’étendue de la liberté à chacun d’eux, et cette étendue dépend de la forme de l’organisation. C’est exactement ce que la sous-partie suivante appellera un facteur de contingence, et c’est la raison pour laquelle l’unité s’intitule management des organisations et non management de l’entreprise.