À quoi sert le contrôle de gestion, et qui le fait
Ce que tu sauras faire : Identifier les besoins d’information d’une organisation, situer le contrôle de gestion parmi les autres formes de contrôle, décrire le métier de contrôleur de gestion et délimiter son périmètre par les centres de responsabilité et la chaîne de valeur.
Identifier les besoins en matière d’information et décrire les systèmes de reporting et de contrôle susceptibles de répondre à ces besoins.
Identifier le rôle et la place du contrôle de gestion en fonction des caractéristiques de l’organisation et du type d’activités.
Repérer les missions du contrôleur de gestion, leurs évolutions et l’intégration des outils numériques dans les métiers.
Délimiter le périmètre du contrôle de gestion selon la structure organisationnelle (centres de responsabilités, chaîne de valeur).
Distinguer et caractériser les différents centres de responsabilités.
Rédiger un écrit pour analyser le rôle et la place du contrôle de gestion en fonction de l’organisation.
Les besoins en information pour les organisations dans l’environnement actuel
Les sources d’information de la comptabilité de gestion
Le contrôle de gestion par rapport aux autres formes de contrôle
Définition de contrôle de gestion, contrôle stratégique, contrôle opérationnel
Le contrôle de gestion selon les types d’organisation : privées, publiques, associatives, clients des cabinets d’expertise comptable.
Le contrôle de gestion selon le type d’activités : activité productive, commerciale ou de service
Évolution du contrôle de gestion en fonction de l’environnement et des caractéristiques de l’entité
Les outils numériques au service du contrôle de gestion
Les qualités attendues du contrôleur de gestion et ses relations avec les autres métiers de l’organisation
Définition de centres de responsabilités, de la chaîne de valeur et des structures organisationnelles
Les outils numériques sont présentés de manière générale sans que des logiciels du marché ne soient utilisés.
Tous les niveaux du contrôle de gestion sont présentés ; le niveau stratégique est approfondi en DSCG.
1Le problème que le contrôle de gestion résout
Camille VERDIER dirige une menuiserie industrielle de cent quatre-vingts salariés. Sa comptabilité lui apprend, en mars, que l’exercice écoulé s’est soldé par un bénéfice de 610 000 €. Cette information est exacte, et elle ne lui sert à peu près à rien. Elle arrive trois mois après la clôture, elle porte sur l’entreprise entière, et elle ne dit ni quelle usine a gagné de l’argent, ni quelle gamme en a perdu, ni ce qu’il faudrait décider demain matin.
Le contrôle de gestion est né de ce décalage. Il ne remplace pas la comptabilité : il l’exploite, la découpe et la complète pour répondre à des questions que la comptabilité générale ne se pose pas. Combien coûte réellement une fenêtre en aluminium ? Le magasin de Nantes gagne-t-il de l’argent ? Que se passe-t-il si les commandes reculent de dix pour cent ?
Le contrôle de gestion est le dispositif qui fournit aux responsables d’une organisation l’information dont ils ont besoin pour décider, pour suivre leurs actions et pour vérifier leurs résultats. Il travaille sur des données chiffrées, internes et externes, financières et non financières.
Le mot « contrôle » y a son sens anglais de maîtrise, non son sens français de vérification : il s’agit de tenir l’entreprise en main, pas de faire la police.
Trois métiers se confondent dans les copies, et le jury le relève.
Le contrôle interne organise les procédures pour que les opérations soient régulières et le patrimoine protégé : séparation des tâches, doubles signatures, rapprochements. Il répond à la question : les règles sont-elles respectées ?
L’audit vérifie a posteriori, de façon indépendante, que les comptes ou les procédures sont fiables. Il répond à la question : ce qui est affirmé est-il vrai ?
Le contrôle de gestion éclaire une décision à venir. Il répond à la question : que devons-nous faire, et cela a-t-il marché ? C’est le seul des trois qui soit tourné vers l’avenir.
La différence n’est pas seulement de vocabulaire. Un contrôleur interne qui découvre qu’une facture a été payée deux fois a fait son travail ; un contrôleur de gestion qui découvre la même chose n’a rien fait tant qu’il n’a pas dit ce que cela change pour la marge du trimestre et ce qu’il faut décider.
Contrôle interne : les règles sont-elles respectées ? — Audit : ce qui est affirmé est-il vrai ? — Contrôle de gestion : que faut-il décider, et cela a-t-il marché ?
| Ce que fait le métier | La question posée | L’horizon | Qui le porte chez VERDIER & FILLES |
|---|---|---|---|
| Contrôle interne | Les règles sont-elles respectées ? | Le présent, en continu | La responsable administrative et financière |
| Audit interne ou externe | Ce qui est affirmé est-il vrai ? | Le passé, périodiquement | Le commissaire aux comptes, une fois l’an |
| Contrôle de gestion | Que faut-il décider, et cela a-t-il marché ? | L’avenir proche, tous les mois | Le contrôleur de gestion, rattaché à la direction générale |
2Les besoins d’information, et d’où vient l’information
Avant de choisir un outil, il faut savoir à quelle question il répond. C’est la première compétence que le programme demande : identifier les besoins en matière d’information et décrire les systèmes susceptibles d’y répondre.
Chez VERDIER & FILLES, les besoins ne sont pas les mêmes selon qui demande. La directrice générale veut savoir si la stratégie d’aluminium tient ses promesses ; le directeur d’usine veut savoir pourquoi le taux de rebut a doublé cette semaine ; le commercial veut savoir jusqu’où il peut remiser sans détruire la marge. Trois besoins, trois horizons, trois niveaux de détail.
| Qui décide | Ce qu’il décide | L’information qu’il lui faut | À quelle fréquence |
|---|---|---|---|
| La directrice générale | Ouvrir une quatrième usine, abandonner une gamme | Rentabilité par gamme et par site, part de marché, évolution des coûts sur trois ans | Trimestrielle |
| Le directeur industriel | Répartir les ordres de fabrication entre les usines | Coût de production par usine, taux d’occupation, délais | Mensuelle |
| Le chef d’atelier | Lancer une série, arrêter une machine | Rebuts, temps de réglage, consommation de matière du jour | Quotidienne |
| Le responsable commercial | Accorder une remise, refuser une commande | Marge sur coût variable par produit, seuil de remise acceptable | À chaque devis |
Le reporting est la remontée périodique et normalisée d’informations d’une entité vers le niveau qui lui est supérieur. Il est descendant dans sa conception — c’est le siège qui fixe le format — et ascendant dans sa circulation.
Il se distingue du tableau de bord, qui est construit par et pour le responsable d’une entité, à son propre usage. Un reporting sert d’abord à celui qui le reçoit ; un tableau de bord sert d’abord à celui qui le remplit.
D’où vient l’information ? Le programme demande d’identifier les sources de la comptabilité de gestion. Elles sont de quatre ordres, et les trois dernières sont celles que les copies oublient.
- La comptabilité générale. Les charges par nature de la classe 6, les produits de la classe 7. C’est la source principale, et elle est fiable parce qu’elle est contrôlée.
- Les données quantitatives internes non comptables. Heures de main-d’œuvre pointées, kilos de matière sortis du magasin, nombre de commandes traitées, kilomètres parcourus. Elles ne figurent dans aucun compte, et sans elles aucun coût unitaire n’est calculable.
- Les données externes. Prix des concurrents, cours des matières premières, indices de l’INSEE, taux de change. Elles servent à situer la performance, non à la calculer.
- Les données qualitatives. Réclamations clients, absentéisme, climat social, satisfaction. Le programme 2026 les met en avant sous le nom d’indicateurs extra-financiers.
Une partie des charges de la classe 6 n’entre pas dans les coûts, et des éléments qui n’y figurent pas y entrent. Les copies recopient la balance et se trompent.
Les charges non incorporables — charges exceptionnelles, dotations aux amortissements des frais d’établissement, impôt sur les sociétés — sont écartées : elles ne sont pas liées à l’exploitation courante.
Les charges supplétives — la rémunération théorique de l’exploitant, la rémunération théorique des capitaux propres — sont ajoutées : elles correspondent à une consommation réelle de ressources que la comptabilité n’enregistre pas.
3Trois niveaux de contrôle, et celui qui nous occupe
Le programme demande de définir le contrôle de gestion, le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Ces trois niveaux se distinguent par leur horizon, par ce qu’ils pilotent et par qui les exerce.
| Le niveau | Son horizon | Ce qu’il pilote | Chez VERDIER & FILLES |
|---|---|---|---|
| Contrôle stratégique | Trois à cinq ans | Les choix qui engagent l’entreprise : marchés, métiers, investissements lourds | Faut-il rester sur le bois, ou basculer vers l’aluminium ? |
| Contrôle de gestion | L’année, découpée par mois | L’allocation des ressources et le suivi de leur emploi | Le budget de chaque usine, et l’écart entre prévu et réalisé |
| Contrôle opérationnel | Le jour, la semaine | L’exécution des tâches courantes, selon des règles fixées | Le respect des gammes de fabrication et des temps de réglage |
La troisième colonne du programme de la sous-partie 1.1 prévoit : « Tous les niveaux du contrôle de gestion sont présentés ; le niveau stratégique est approfondi en DSCG. »
EN CLAIR : vous devez savoir nommer le contrôle stratégique, dire son horizon et ce qu’il pilote, et le distinguer des deux autres. Vous n’avez pas à en maîtriser les outils — matrices de portefeuille, analyse concurrentielle, tableaux de bord stratégiques : ils relèvent de l’UE 3 du DSCG. Une copie qui déploierait une analyse SWOT sur une question d’UE 11 perdrait du temps sans gagner un point.
Une confusion fréquente mérite d’être levée. Le contrôle opérationnel n’est pas le contrôle de gestion appliqué aux ateliers. Le contrôle opérationnel vérifie que les tâches courantes suivent des règles déjà fixées ; le contrôle de gestion, lui, discute ces règles — il demande si la norme de temps est encore la bonne, si le taux de rebut admis est tenable, si l’allocation de ressources doit changer.
L’usine de Cholet consomme cette semaine 8 % de matière de plus que la norme.
Le contrôle opérationnel constate le dépassement et fait régler la machine : la règle existe, elle n’est pas respectée.
Le contrôle de gestion calcule l’écart sur quantité, en chiffre l’effet sur la marge du trimestre, et se demande si la norme de consommation, fixée il y a quatre ans, tient encore compte du nouveau profilé : la règle est peut-être devenue fausse.
Le contrôle stratégique se demande si le métier de la menuiserie bois a encore un avenir face à l’aluminium : la question n’est plus la règle, c’est le terrain de jeu.
Stratégique : choisir. Où va-t-on ? — Gestion : allouer. Avec quels moyens, et les avons-nous bien employés ? — Opérationnel : exécuter. Fait-on ce qui est prévu, comme prévu ?
4Le contrôle de gestion change avec l’organisation
Le programme demande de situer le contrôle de gestion selon les types d’organisation : privées, publiques, associatives, clients des cabinets d’expertise comptable. C’est une compétence que les sujets mobilisent régulièrement, parce que la finalité de l’organisation change ce que l’on mesure.
| Le type d’organisation | Sa finalité | Ce que le contrôle de gestion y mesure d’abord | Sa difficulté propre |
|---|---|---|---|
| Entreprise privée | Le profit et la pérennité | La marge par produit, par client, par site | Concilier le résultat de court terme et l’investissement |
| Organisation publique | Le service rendu à l’usager | Le coût du service rendu et son efficacité socio-économique | Il n’y a pas de prix de vente : la valeur produite ne se lit pas dans un chiffre d’affaires |
| Association | La mission statutaire | L’emploi des ressources par mission, et le respect de la volonté des financeurs | Les ressources sont affectées : on ne peut pas arbitrer librement |
| Client d’un cabinet d’expertise comptable | La survie et le revenu de l’exploitant | Le seuil de profitabilité, la trésorerie, le coût de revient | Il n’y a pas de contrôleur de gestion : c’est l’expert-comptable qui tient ce rôle, avec peu de données non comptables |
Le cas du client de cabinet mérite qu’on s’y arrête, parce que c’est celui que vous rencontrerez le plus souvent en stage et en exercice professionnel. Une entreprise de dix salariés n’a pas de contrôleur de gestion, pas de système d’information décisionnel, et souvent pas de comptabilité analytique. L’expert-comptable y apporte le contrôle de gestion avec les moyens du bord : un tableur, la balance, et quelques données extra-comptables demandées au dirigeant.
Une association d’aide à domicile reçoit une subvention départementale affectée au portage de repas. Elle ne peut pas s’en servir pour financer le déficit de son activité de ménage, même si celui-ci menace l’équilibre général.
Son contrôle de gestion doit donc suivre le résultat par mission, et non seulement le résultat global : c’est la contrainte d’affectation qui commande le découpage analytique, et non l’organigramme.
Le programme demande également de distinguer selon le type d’activités : activité productive, commerciale ou de service. La différence tient à ce qui est le plus difficile à mesurer.
| L’activité | Ce qui se mesure bien | Ce qui se mesure mal | La conséquence pour la méthode |
|---|---|---|---|
| Productive | Les matières consommées, les temps de machine | Les charges indirectes des fonctions support | Les méthodes de coûts complets sont adaptées ; l’enjeu est la répartition des indirects |
| Commerciale | Le coût d’achat des marchandises | Le coût de la relation client, très indirect | La marge commerciale se calcule vite ; c’est le coût de distribution qui pose problème |
| De service | Presque rien de matériel | Tout : la prestation n’est pas stockable, la qualité est subjective, la main-d’œuvre est la charge principale | La méthode des activités (ABC) y est la plus pertinente, parce qu’elle suit des activités plutôt que des produits |
Une entreprise industrielle vend souvent du service — installation, maintenance, garantie étendue — et une entreprise de services produit souvent des biens. VERDIER & FILLES fabrique des menuiseries et les pose : la pose est une activité de service, avec ses propres coûts et sa propre marge.
Le contrôle de gestion suit les activités, pas l’étiquette du code APE.
5Le métier de contrôleur de gestion, et ce que le numérique y change
Le programme demande de repérer les missions du contrôleur de gestion, leurs évolutions et l’intégration des outils numériques dans les métiers, ainsi que les qualités attendues et ses relations avec les autres métiers.
La cinquième mission est celle que l’épreuve évalue le plus. Sur les trente-trois questions des sessions 2020 à 2022, une sur quatre commence par « Rédiger un argumentaire » ; les rapports de jury 2024 et 2025 chiffrent les questions d’analyse à plus de la moitié des points, et reprochent aux copies de décrire au lieu de conseiller.
| Ce qui change | Le contrôleur de gestion d’hier | Le contrôleur de gestion d’aujourd’hui |
|---|---|---|
| Son temps | Passé à collecter et à mettre en forme les données | Passé à analyser et à expliquer : la collecte est automatisée |
| Sa position | Au siège, rattaché à la direction financière | Auprès des opérationnels, souvent appelé business partner |
| Ses données | Des données comptables, mensuelles, internes | Des données de toutes natures, quasi immédiates, internes et externes |
| Son risque professionnel | Produire un chiffre faux | Produire un chiffre juste que personne n’utilise |
- La rigueur. Un chiffre faux détruit la crédibilité de tous les autres.
- L’esprit critique. Savoir qu’un coût complet dépend de conventions de répartition, et le dire.
- La pédagogie. Un directeur d’usine n’est pas comptable : il faut lui parler en heures, en tonnes et en rebuts, pas en comptes.
- L’indépendance. Le contrôleur de gestion annonce les mauvaises nouvelles ; s’il dépend de celui qu’il mesure, il ne les annonce plus.
- La curiosité du terrain. Un coût ne se comprend pas devant un tableur : il se comprend à l’atelier.
La troisième colonne du programme de la sous-partie 1.1 prévoit : « Les outils numériques sont présentés de manière générale sans que des logiciels du marché ne soient utilisés. »
EN CLAIR : vous devez savoir ce qu’un outil numérique apporte au contrôle de gestion — un progiciel de gestion intégré unifie les données, un outil d’informatique décisionnelle les restitue en tableaux de bord, une base de grandes données permet de croiser des sources hétérogènes. Vous n’avez à connaître aucun produit commercial, ni ses menus, ni ses prix. Une question d’examen ne vous demandera jamais de citer un logiciel par son nom.
| La famille | Ce qu’elle fait | Ce qu’elle change pour le contrôle de gestion |
|---|---|---|
| Le progiciel de gestion intégré (PGI) | Une base de données unique pour la comptabilité, les achats, la production et les ventes | La donnée n’est saisie qu’une fois : les rapprochements manuels disparaissent, la fiabilité monte |
| L’informatique décisionnelle | Extraire, agréger et restituer les données sous forme de tableaux de bord interactifs | Le tableau de bord devient consultable en libre-service, à la demande, au lieu d’être envoyé une fois par mois |
| Les grandes masses de données | Croiser des sources internes et externes, volumineuses et peu structurées | On peut relier une baisse de marge à la météo, au trafic web ou aux prix des concurrents |
| L’automatisation des tâches répétitives | Faire exécuter par un programme les extractions et les contrôles de routine | Le temps libéré passe de la production à l’analyse — c’est l’évolution que le programme demande de repérer |
Un tableau de bord automatisé qui suit les mauvais indicateurs les suit simplement plus vite. La qualité d’un système de contrôle de gestion tient au choix des indicateurs et à la fiabilité des données sources, pas à la beauté de la restitution.
Et une donnée automatisée reste une donnée à contrôler : une erreur de paramétrage se propage instantanément à tous les tableaux, sans que personne ne la voie passer.
6Le périmètre : la structure et la chaîne de valeur
Le programme demande de délimiter le périmètre du contrôle de gestion selon la structure organisationnelle (centres de responsabilités, chaîne de valeur). Deux découpages coexistent, et ils ne se superposent pas.
La chaîne de valeur est la décomposition d’une organisation en activités qui, chacune, ajoutent de la valeur au produit ou au service vendu. On distingue les activités principales — celles qui font passer le produit de la matière au client — et les activités de soutien, qui rendent les premières possibles.
Elle sert à repérer où la valeur se crée, et où elle se perd.
| Le type d’activité | L’activité | Ce qu’elle ajoute | Sa part des charges incorporables |
|---|---|---|---|
| Principale | Approvisionnement en bois et en profilés | La matière première, choisie et acheminée | 38 % |
| Principale | Fabrication en atelier | La transformation : débit, usinage, assemblage | 27 % |
| Principale | Pose chez le client | Le service qui rend la menuiserie utilisable | 11 % |
| Principale | Commercialisation et service après-vente | La vente, le conseil, la garantie | 9 % |
| Soutien | Bureau d’études | La conception sur mesure, qui distingue l’entreprise | 8 % |
| Soutien | Fonctions administratives et financières | La gestion, la paie, la comptabilité | 7 % |
La chaîne de valeur ne se confond pas avec l’organigramme. L’organigramme dit qui commande à qui ; la chaîne de valeur dit où la valeur se crée. Une activité peut traverser plusieurs services — le traitement d’une réclamation client mobilise le commercial, l’atelier et la comptabilité — et c’est précisément ce que la méthode des activités exploitera au chapitre 6.
- Direction industrielle
- Direction commerciale
- Direction administrative et financière
- Bureau d’études
- Approvisionner
- Fabriquer
- Poser
- Vendre et garantir
- Concevoir
- Administrer
Le contrôle de gestion a besoin des deux. Le premier découpage sert à attribuer une responsabilité — on ne demande de comptes qu’à quelqu’un. Le second sert à comprendre les coûts — une charge se rattache à une activité, pas à un chef.
L’organigramme répond à qui ? La chaîne de valeur répond à où ? Le contrôle de gestion a besoin des deux réponses : la première pour agir, la seconde pour comprendre.
7Les centres de responsabilité
Le programme demande de distinguer et caractériser les différents centres de responsabilités. C’est une question qui tombe telle quelle — la session 2021 la pose sous la forme « Distinguer et caractériser les différents centres de responsabilités de la société LANGELOT » —, et elle se traite en trois temps : le critère, le classement, l’indicateur.
Un centre de responsabilité est une entité de l’organisation dotée d’un responsable, d’objectifs chiffrés et de moyens pour les atteindre, et dont on mesure la performance sur ce qu’il maîtrise réellement.
La dernière condition est celle qui compte : on ne juge pas un responsable sur une grandeur qu’il ne peut pas influencer.
| Le centre | Ce que le responsable maîtrise | L’indicateur qui le juge | Un exemple chez VERDIER & FILLES |
|---|---|---|---|
| Centre de coûts | Les charges, à niveau d’activité imposé | L’écart entre coût réel et coût préétabli | L’atelier d’usinage de Cholet |
| Centre de dépenses discrétionnaires | Une enveloppe, sans lien mesurable entre dépense et résultat | Le respect du budget et la qualité du service rendu | Le service comptable, le service juridique |
| Centre de recettes | Le chiffre d’affaires, à prix et à moyens imposés | Le volume vendu et l’écart sur chiffre d’affaires | L’équipe commerciale du Grand Ouest |
| Centre de profit | À la fois les produits et les charges | Le résultat, ou la marge sur coûts spécifiques | L’usine de Nantes, qui vend sa production en direct |
| Centre d’investissement | Les produits, les charges et les capitaux engagés | Le taux de rentabilité des capitaux investis | La filiale de pose, autonome dans ses achats de véhicules |
On ne juge un responsable que sur ce qu’il maîtrise. Le jury sanctionne trois glissements.
Imputer à un centre de coûts une hausse du prix d’achat des matières : le chef d’atelier subit le prix, il ne le négocie pas.
Juger un centre de recettes sur la marge : le commercial ne maîtrise pas les coûts de production.
Juger un centre de profit sur un taux de rentabilité des capitaux : il ne décide pas des investissements.
La règle tient en une phrase : l’indicateur suit le pouvoir de décision.
Un dernier point, que les sujets exploitent : le découpage en centres de responsabilité crée des échanges internes. Quand l’usine de Nantes livre la filiale de pose, à quel prix cette livraison est-elle valorisée ? Le résultat de chacun en dépend. C’est la question du prix de cession interne, que traite le chapitre 18.
8Répondre à une question de positionnement
Cette sous-partie ne se prête pas au calcul : elle se prête à l’écrit. Les sujets la mobilisent sous la forme d’une question rédactionnelle courte, en général en fin de dossier, et le programme lui-même la formule ainsi : « Rédiger un écrit pour analyser le rôle et la place du contrôle de gestion en fonction de l’organisation. »
Question : rédiger un argumentaire de quinze lignes environ à l’attention de Camille VERDIER, afin de l’éclairer sur la place à donner au contrôle de gestion dans son entreprise.
Le contexte. VERDIER & FILLES emploie cent quatre-vingts salariés sur trois usines et exerce deux activités de nature différente : une activité productive, la menuiserie, et une activité de service, la pose. Sa croissance a rendu la direction générale dépendante d’une information annuelle et globale.
Le besoin. Trois niveaux de décision coexistent et n’ont pas les mêmes besoins : la direction générale arbitre entre les gammes à l’échelle de l’année, les directeurs d’usine répartissent les ordres de fabrication au mois, les chefs d’atelier décident au jour le jour. Un seul document ne peut pas servir les trois.
Le dispositif proposé. Découper l’entreprise en centres de responsabilité — les ateliers en centres de coûts, les usines en centres de profit, la filiale de pose en centre d’investissement — et doter chaque niveau d’un tableau de bord à sa périodicité. Rattacher le contrôleur de gestion à la direction générale, pour qu’il conserve l’indépendance nécessaire à l’alerte.
La conclusion. Le contrôle de gestion doit ici être conçu comme un dispositif de pilotage décentralisé, et non comme un reporting adressé au siège : c’est la diversité des niveaux de décision, et non la taille de l’entreprise, qui le justifie.
Réciter le cours sans nommer l’entreprise. Le correcteur attend « chez VERDIER & FILLES », « compte tenu de ses deux activités » : une réponse générique vaut la moitié des points.
Confondre le rôle et les outils. La question porte sur la place du contrôle de gestion, pas sur la méthode des coûts complets.
Ne pas conclure. Une réponse qui s’arrête sur un constat laisse au correcteur le soin de trancher à votre place.
Situer le contrôle de gestion parmi les trois niveaux de contrôle et face au contrôle interne et à l’audit ; identifier les besoins d’information d’une organisation donnée ; nommer les quatre sources de la comptabilité de gestion et passer des charges comptables aux charges incorporables ; distinguer les cinq centres de responsabilité et leur associer le bon indicateur ; et rédiger un écrit qui caractérise, déduit, propose et tranche.
✳La carte mentale
Sept branches, à redessiner de mémoire avant l'épreuve.
≡Le contrôle de gestion en une page
- Stratégique — trois à cinq ans — choisir le terrain de jeu — approfondi en DSCG
- De gestion — l’année par mois — allouer les ressources et suivre leur emploi
- Opérationnel — le jour, la semaine — exécuter selon des règles fixées
| Le centre | Ce qu’il maîtrise | Son indicateur |
|---|---|---|
| Coûts | Les charges, activité imposée | Écart sur coût |
| Dépenses discrétionnaires | Une enveloppe | Respect du budget et qualité du service |
| Recettes | Le chiffre d’affaires | Écart sur chiffre d’affaires |
| Profit | Produits et charges | Résultat, marge sur coûts spécifiques |
| Investissement | Produits, charges et capitaux | Taux de rentabilité des capitaux engagés |
L’indicateur suit le pouvoir de décision. On ne juge jamais un responsable sur une grandeur qu’il ne maîtrise pas.
- La comptabilité générale
- Les données quantitatives internes non comptables
- Les données externes
- Les données qualitatives
Charges de la comptabilité − non incorporables + supplétives. On retire l’exceptionnel et l’impôt ; on ajoute ce que la comptabilité ne voit pas — rémunération de l’exploitant, des capitaux propres.
Ce que tu sais faire maintenant
- Restituer et justifier la définition officielle de la comptabilité
- Citer les quatre principes du plan comptable et les reconnaître dans une situation
- Nommer les utilisateurs des comptes annuels et leurs besoins
- Démontrer, textes à l'appui, que la comptabilité est une branche du droit
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