Le diagnostic stratégique

Regarder ce qu’on a. L’exercice paraît facile et il est mal fait : on liste des moyens au lieu d’identifier ce qui distingue.

La compétence distinctive. Une compétence qui est à la fois créatrice de valeur pour le client, rare, difficile à imiter et difficile à remplacer.

Les compétences de CADENCE, passées au test. · Assembler sur mesure avec un délai court. Créatrice de valeur ? Oui — c’est ce que les importateurs ne peuvent pas offrir. Rare ? Assez. Difficile à imiter ? Oui, elle suppose un atelier proche et des compagnons formés. Difficile à remplacer ? Partiellement — un stock local peut approcher le résultat. → Distinctive, avec une réserve.

· Concevoir des meubles reconnaissables. Créatrice de valeur ? Oui. Rare ? Oui. Difficile à imiter ? Non, précisément : le piétement en V n’est protégé par aucun titre, et il a été copié — chapitre 7. → Pas distinctive en l’état, faute de protection. C’est un bon exemple de compétence qu’un dépôt à quelques centaines d’euros aurait rendue distinctive.

· Entretenir et reconditionner du mobilier en circulation. Créatrice de valeur ? Oui. Rare ? Très — aucun fabricant concurrent ne le fait. Difficile à imiter ? Oui : cela suppose un réseau, des données d’usage et un métier de service. Difficile à remplacer ? Oui. → C’est la compétence la plus prometteuse — et CADENCE ne l’a pas encore.

Ce que l’exercice révèle : la compétence la plus distinctive de l’entreprise est celle qu’elle est en train de construire, pas celle qu’elle possède. C’est exactement ce qu’un diagnostic sert à montrer.